Finans, Muhasebe, Vergi...
İnsan Kaynakları

Kariyer Yönetimi Kimin Sorumluluğunda?

Damla Zaimler
Ernst & Young İnsan Kaynakları Danışmanı
 
 
 
 
"Kariyer Yönetimi Kimin Sorumluluğunda?" sorusu eskiden beri tartışılan ve yeni bir boyut kazanarak karşımıza çıkan bir konudur.

Günümüzde "Kariyer yönetimi şirketlerin olduğu kadar çalışanların kendi sorumluluğundadır" şeklindeki argümanlar artmaktadır.

Kariyer; sadece şirketin çalışanlarına sunduğu kariyer yolu olarak algılanmamakta, kişinin kendini geliştirip istihdam edilebilirliğini artırması olarak tekrar tanımlanmaktadır. Ancak bu yeni kavrama hem şirketlerin hem de çalışanların alışmaları bir süre daha alacaktır. Mevcut işleyişte pek çok çalışan, şirketlerinin kendilerine yeni kariyer yolları sunmadığından şikayet etmektedir. Yönetime ise kariyer konusu, halen sadece terfi uygulamalarını çağrıştırmaktadır.

Kariyer yönetimini uygulayan birçok şirkette görülen, çizilmiş kariyer yollarının ve geçiş kurallarının olduğu ve bu kurallar doğrultusunda görev değişikliklerinin gerçekleştirildiğidir. Sabit yolların tanımlandığı pek çok kariyer sisteminde, çalışanların farklı bilgi ve beceriler edinerek gelişimlerinin sağlanmaları ikinci planda kalmaktadır. Bu gibi durumlarda, çalışanların istihdam edilebilirliklerini artırmak adına kendilerini geliştirmeleri için sağlanan destek ve sunulan gelişim fırsatları yetersiz kalmaktadır.

Yeni yaklaşımlara bakıldığında ise kariyer sistemlerinde gelişim ilk planda tutulmaktadır ve gelişim için çalışanın tüm fırsatları değerlendirmesi beklenmektedir. Yeni yapılandırılan kariyer yönetimi sistemlerinde göze çarpan önemli özelliklerden biri sistemin dinamikliğidir. Bu tarzdaki dinamik yapılarda çalışanların gelişimleri için daha çok gelişim olanağı sunmak mümkün olmaktadır. Ayrıca günümüzde şirketlerin çevresi, iç dinamikleri, rekabet ve ekonomik koşullar çok hızlı değişmektedir ve bu hızlı değişim ortamında, standart ve güncelliğini günden güne yitiren kariyer yollarının yerine, şirket strateji ve hedefleri ile uyumlu esnek kariyer yaklaşımları geçerli olmaktadır. Çalışanlar tarafından bu yeni kariyer anlayışı incelendiğinde, sunulan kariyer olanaklarının, sadece kağıt üstünde işlerliği olan planlar olmaktan çıkması gereklidir. Özellikle Türkiye'de çalışanların "kariyer"den en büyük beklentilerinin unvan değişikliği yani bir bakıma yönetici olma yönünde dikey ilerlemeler olduğu bilinmektedir. Ancak dünyada ve şimdi de Türkiye'deki şirketlerin geçirmiş veya geçirmekte olduğu yapısal değişiklikler dikkate alındığında, karşımızda çok daha yatay, az yönetim kademesine sahip süreç bazlı organizasyonlar görmekteyiz. Bu yatay organizasyon yapılarında sadece dikey ilerleme olanakları ile çalışanları elde tutmak olanaksız bir hale gelecektir ve daha esnek kariyer yaklaşımlarına ihtiyaç duyulacaktır.

Ancak kariyer yönetiminin sorumluluğunun sadece çalışanlarda olması da haksızlık yaratacaktır. Kariyer yönetimi; çalışanların, insan kaynakları bölümünün ve üst yönetimin ortak çaba sarf etmelerini gerektiren, paylaşılan bir sorumluluktur. Çalışanlara kariyerlerinde gelişim sağlamaları için gerekli araçlar ve olanakları sunmak, şirketin ve insan kaynakları bölümünün görevleri arasındadır. Çalışanların kariyer hedeflerini öğrenmek ve şirket hedefleri doğrultusunda onları yönlendirmek şirketin sorumluluğundadır. Her ne kadar bu danışmanlık rolü süreç içinde kolaylaştırıcı bir faktör olsa da, aslında kariyer hedefini belirleyen ve bu yönde kendini geliştiren çalışanın kendisidir. Bu nedenle, çalışanların kariyer yönetimi kapsamında "kişisel gelişim" sorumluluğunu üstlenmeleri gerekmektedir. Kariyer yönetimi anlayışı sadece günümüze yönelik olmamalı ve şirketin geleceğini garanti altına almak için önemli bir araç olarak kullanılmalıdır.

Kariyer yönetiminin stratejik bir anlayışla ele alınması sayesinde şirketler; "birikimlerini artırabilir", "pazardaki konumlarını sağlamlaştırabilir", "kritik çalışanları elde tutabilir", "verimliliği artırabilir" ve "organizasyonel büyümeyi sağlayabilir". Etkin bir kariyer yönetimi ile, şirketlerin gelecekte en başarılı şekilde faaliyetlerine devam etmelerini sağlayacak strateji ve hedefleriyle uyumlu bilgi, beceri ve davranışlar ön plana çıkartılmak istenmektedir. Örneğin, bir şirketin vizyonunda yeni alanlara atılarak farklılıklar yaratmak var ise, çalışanlarının yaratıcılığını ön plana çıkarması gerekmektedir. Şirket strateji ve hedefleri doğrultusunda orta ve uzun vadede kazandırılmak istenen bilgi, beceri ve davranışlar belirlenerek bu yetkinliklere sahip çalışanlara gelişim olanakları sunulmalıdır. Geçmiş kariyer yollarına bakılmaksızın, çalışanların "başarıları", "sahip oldukları bilgi/beceriler" ve "potansiyelleri" dikkate alınarak yüksek potansiyelli çalışanlar seçilmelidir. Bu kişilerin, şirket strateji ve hedefleri doğrultusunda potansiyellerini artırmalarına yardımcı olmak için gelişim süreci etkin bir şekilde yönetilmelidir.

Stratejik bir anlayışla kariyer sistemini sadece kurmak yeterli olmayacaktır. Uygulama aşamasında şirket strateji ve hedefleri doğrultusunda kariyer yönetimi sistemini yaşatmak da gereklidir. Uygulamada, kariyer planlaması sadece tek bir çalışan için yapılan bir öngörü olmaktan çıkıp, şirketin geleceğinin planlaması haline gelmelidir. Geleceğin planlanması ön plana çıktığında "insan gücü planlaması"nın ve "yedekleme sistemi"nin gerekliliği göze çarpmaktadır. İnsan gücü planları, şirketin strateji ve hedeflerini gerçekleştirmek için sahip olunması gereken iş gücü niteliklerinin önceden planlanmasıdır. Uzun vadeli yansımaları göz önünde bulundurulduğunda bu planlar şirket için en az, aylık bazda hesaplanan satış ciroları kadar önemlidir. Her yıl yapılan "strateji ve hedef belirleme toplantısı" gündeminde yedekleme planlaması ile ilgili konulara da yer verilmesi gereklidir. Toplantı gündemi, şirketin büyüklüğüne ve kariyer yönetimi yaklaşımına göre farklılaşabilir, ancak genel olarak toplantıda ele alınması gereken konular aşağıdaki gibidir:

Strateji ve hedefler doğrultusunda gelecekte gerçekleşmesi beklenen organizasyonel değişiklikler,

İnsan kaynakları planlaması (işten ayrılacak/yeni alınacak kişi sayıları vb.)

Strateji ve hedefler doğrultusunda kritik pozisyonların gözden geçirilmesi,

Kritik pozisyonlarda çalışacakların yetkinliklerinin gözden geçirilmesi,

Kritik pozisyonlara aday olan kişiler ve bu kişilerin gelişim süreçlerinin planlanması 

Yedekleme planlaması yapılmadığında karşılaşabilecek sorunlara verilebilecek en iyi örneklerden biri, ünlü çocuk programlarından "Muppet Show" da yaşananlardır. Bu şovda kritik bir yer tutan "Kermit" karakteri sadece bir kişi tarafından seslendirilebiliyordu. Ancak seslendiren kişinin ani ölümünden sonra yerine geçebilecek kimse bulunamadığından şovun iptali bile düşünülmüştü. Şans eseri vefat eden kişinin oğlunun ses benzerliği sayesinde "Kermit" karakteri seslendirilebildi ve şov devam etti. Konu ile ilgili çarpıcı bir başka örnek de; sıra dışı bir lider olarak ünlenen General Electric eski CEO'su Jack Welch'in emekliliğinden 8 yıl önceki sözleri sunulabilir: "Yerime geçecek kişiyi seçmek, şu andan itibaren alacağım en önemli karardır. Hemen her gün düşüncelerimin büyük kısmını bu konu işgal ediyor."

Günümüzdeki rekabet ortamı ve yaşanan değişimin hızı düşünüldüğünde, hangi şirket geleceğini şansa bırakmak isteyebilir? Şirketin sürekliliğini sağlamak amacıyla, özellikle kritik pozisyonlar belirlenmeli ve bu pozisyonlar, yüksek potansiyelli çalışanlar tarafından yedeklenmelidir.

Bu noktada, kariyer anlayışındaki bir diğer farklılaşmayı da hatırlatmakta yarar vardır. "Kariyer planlama" kavramı yerine artık "kariyer yönetimi" veya "kariyer gelişimi" kavramlarının ön plana çıktığı göze çarpmaktadır. "Kariyer gelişimi" kapsamına çalışanlara sadece dikey değil, farklı gelişim ve yatay ilerleme seçenekleri de sunulmaktadır. Çalışanın farklı bilgi ve becerileri kazanmasına ve kendini farklı alanlarda da geliştirerek bütünsel bir bakış açısı kazanmasına yardımcı olacak kariyer değişiklikleri yaygınlaşmaktadır. Kariyer gelişimini sağlamak ve çalışanları elde tutmak için proje çalışmaları, başka bir pozisyonda geçici görevlendirme, iş zenginleştirme ve iş geliştirme gibi yöntemlerden de yararlanılabilir. Bu tür proje çalışmaları ile çalışanların özellikle; farklı bilgi, beceriler kazanmaları, şirket içinde/dışında farklı kişileri tanıyarak ilişki ağlarını geliştirmeleri, şirketin işleyişini kavramaları kolaylaşacaktır.

Çalışanlara kariyer gelişimi olanaklarını sunmak da ayrı bir bütçe gerektirmektedir. Bu nedenle, şirketlerin sundukları gelişim olanakları ile ilgili seçimleri farklı olabilir. Örneğin, bazı şirketler sadece kritik pozisyonlara aday olan çalışanlarını geliştirmeyi, bazı şirketler ise tüm çalışanlarına eğitim vermeyi tercih edebilir. Ancak, bu seçimlerin şirketin uzun vadeli hedeflerine ulaşmasına olan kritik bir etkisi göz önünde bulundurularak gelişime bütçe ayrılmalıdır. Çalışanların kendilerini geliştirmeleri için gelişim araçları şirket tarafından hazırlanmalı ve sunulmalıdır. Kariyer gelişimi yaklaşımında kullanılan farklı araçlara aşağıdaki örnekler sunulabilir:

Bireysel Gelişim Katalogları: Çalışanların kişisel gelişim planlarını hazırlamalarına yardımcı olmak amacıyla, yönetim tarafından kendilerine "bireysel gelişim kataloğu" sunulabilir. Kişilerin geliştirmesi gereken yetkinlikleri ile ilgili faydalanabilecekleri kaynakları içeren "bireysel gelişim kataloğu" kendi gelişim sorumluluğunu üstlenen çalışanlar açısından faydalı olacaktır. Katalogda yer alan faaliyetler incelendiğinde, gelişimin sadece eğitim ile sağlanmadığı da görülmektedir. Bu katalogda, her bir yetkinlik için o yetkinliği geliştirmeye yönelik olan okuma materyalleri (makale, kitap, web sitesi gibi), iş başında öğrenme faaliyetleri (kişinin kendi başına gerçekleştirebileceği ve bu sayede yetkinlikle ilgili başarısına katkı sağlayacak ipuçları) ve eğitimler yer almaktadır.

Liderlik programları: Bu programlar kişilere aday oldukları bir üst kademenin yetkinliklerini kazandırmak için hazırlanmaktadır. Bu programlarda "liderlik eğitimleri"nin yanı sıra farklı uygulamalara da yer verilebilir. Bu uygulamalar kapsamında, birçok büyük şirketin yüksek potansiyelli çalışanlarına şirketin finansal sonuçlarına doğrudan etki edecek zorlayıcı bir projenin yönetim sorumluluğunu verdikleri görülmektedir. Bu projelerde rol alan kritik kişiler üst yöneticiler tarafından yakından izlenmekte ve kendilerine verilen geribildirimlerle liderlik yetkinliklerini geliştirilmeleri sağlanmaktadır. Bu programlar sayesinde, yüksek potansiyelli çalışanların şirket üst yönetimi tarafından tanınırlıkları da artmaktadır.

Mentorluk yaklaşımı: Çalışanlara kariyer ve gelişimleri ile ilgili yönlendirme yapmanın gerekliliği birçok şirket tarafından kabul edilmiştir. Bu rol geleneksel birçok şirkette kişilerin birinci yöneticileri tarafından gerçekleştirilmektedir. Ancak bazı uluslar arası şirketlerde bu görevin gönüllü olarak farklı yöneticiler, çalışanın iki üst yöneticisi ve insan kaynakları çalışanları tarafından gerçekleştirildiği görülmektedir. Bu uygulamada özellikle dikkat edilmesi gereken, bu rolü üstlenecek kişilere nasıl mentorluk yapılacağı ile ilgili eğitim verilmesidir. Bu kişilerin, çalışanları özellikle şirket strateji ve hedefleri doğrultusunda yönlendirmeleri gereklidir. Bu nedenle, mentor olarak görev yapacak kişilerin seçimi de şirketler açısından önem taşımaktadır.

Kariyer danışmanlığı toplantıları: Kariyer danışmanlığı rolü birebir mentorlar tarafından yürütülebilir veya ayrıca kariyer danışmanlığı toplantılarından da yararlanılabilir. Bu toplantılar insan kaynakları bölümü tarafından yürütülebileceği gibi üst yönetimde etkili bir lider veya şirket dışında bir danışmandan destek alınabilir. Bu toplantıları yöneten kişilerin şirketi tanımalarına, tarafsız olmalarına ve kariyer danışmanlığı konusunda deneyimli olmalarına özen gösterilmelidir. Kariyer toplantılarında, çalışanlara şirket strateji ve hedefleri doğrultusunda sunulan kariyer olanakları ve gelişim için kullanabilecekleri araçlar tanıtılabilir. Ayrıca bu toplantılarda, çalışanlar kariyer hedefi belirleyebilir ve kişisel gelişim planlarını hazırlayabilirler.

Kariyer yönetimindeki yeni yaklaşımlar, şirket tarafından gerçekleştirilmesi gereken farklı uygulamaları da beraberinde getirmektedir. İnsan kaynakları bölümü farklı uygulamaları araştırmaları ve şirket yapısına en uygun olan kariyer gelişimi yöntemlerini hayata geçirmelidir. Çalışanların ise kendilerine sunulan bu olanaklardan bireysel olarak faydalanmaları ve kendi kariyerlerinde söz sahibi olmaları beklenmektedir.

Kariyer yönetimi ile ilgili bu yeni anlayışa çalışanları ve yönetimi inandırma görevi insan kaynakları yöneticilerine düşmektedir. Bu aşamada hedeflenen; kariyer gelişimi yaklaşımını şirkette yaygınlaştırmak ve kariyer yönetiminin stratejik önemini ortaya koyarak üst yönetimin gündemine bu konuları düzenli olarak getirmek olmalıdır.

Bu yeni işleyişe şirketin adaptasyonunu sağlamak, değişimin tetikçisi olmak ve değişimi yönetmek insan kaynakları bölümünün görevi olacaktır. Diğer yönetim süreçleri ile entegre ve şirket kültürüne uygun bir şekilde kariyer yönetimi sürecinin tasarlanması ve yönetilmesi ile kariyer yönetimindeki yeni yaklaşımlar şirkette başarıyla uygulanacaktır.

Referanslar:

http://careerplanning.about.com/library/weekly/aa040501c.htm

Alan, Fish; Jack, Wood (1997). "Realigning International Career A More Strategic Focus", Career Development International, www.emerald-library.com

Jerry, W. Gilley; Nathaniel, W. Boughton (1995). Stop Managing Start Coaching, McGraw-Hill Professional Publishing

Nikos Bozionelos (2001). "Organizational Downsizing and Career Development", Career Development International, , www.emerald-library.com

Tim, Orellano; Janice, A. Miller(1997). Succession Planning: Lessons From Kermit The Frog, SHRM

Robyn, A. Burke (1998). Strengthen Your Nucleus: Manage The Careers of High Performing Employees, SHRM

Shelly, T. Prochaska (2000). Designing Organizational Programs for Employee Career Development, SHRM


Bu yazı 26/09/2002 tarihinde yayımlanmıştır.

www.insankaynaklari.com

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir