Planları eyleme dönüştürürken, yöneticilerin karar aldığı, iletişime, fırsatlara ve toplantılara özel dikkat ayırmaları gerekir. Sırasıyla ele alacak olursak;
Kararların Sorumluluğunu Alın
İnsanlar şunları biliyor hale gelmediği sürece bir karar alınmamış demektir:
>>Yerine getirmekten sorumlu kişinin adı
>>Teslim tarihi
>>Karardan etkilenecek olan, dolayısıyla da onu bilmesi, anlaması ve onaylaması gereken kişilerin adları
>>Doğrudan etkilenmeyecek olsalar bile karar hakkında bilgilendirilmesi gereken kişilerin adları.
Kararları belli aralıklarla gözden geçirmek, onları daha baştan özenle bir şekilde almak kadar önemlidir. Bu şekilde kötü bir karar gerçek bir tahribata yol açmadan düzeltilebilir. Bu gözden geçirmeler sonuçlardan karara temel olan varsayımlara kadar herşeyi kapsayabilir.
Böylesi bir gözden geçirme bütün kararlar içinde en kritik ve en zor olan kararlar olan işe alma ve terfi kararları için özellikle önemlidir. İnsanlarla ilgili kararların incelenmesi bu tür tercihlerin ancak üçte birinin gerçekten başarılı çıktığını gösteriyor. Üçte biri büyük olasılıkla kura gibidir, ne başarır ne de açık başarısızlıkla sonuçlanır. Geri kalan üçte biride kesin olarak yanlış çıkar.
İletişimin Sorumluluğunu Üstlenin
Etkin yöneticiler gerek eylem planlarının gerekse enformasyon ihtiyaçlarının anlaşılmasını sağlarlar. Somut olarak bu planlarının meslektaşlarıyla paylaşmaları ve onların yorumlarını almaları anlamına gelir. Aynı zamanda görevin yapılması için ihtiyaç duydukları enformasyonun ne olduğunu herkesin bilmesini sağlarlar. Genellikle en çok dikkat gösterilen aşağıdan yukarı enformasyon akışıdır. Ama yöneticilerin eşlerinin ve üstlerinin enformasyon ihtiyaçlarına da aynı dikkati göstermeleri gerekir.
Sonuçta, ihtiyaç duymadıkları ve kullanmadıkları enformasyonu muazzam miktarlarda, ama ihtiyaç duydukları enformasyonu çok azalıyorlar. Bu problemi aşmanın en iyi yolu her yöneticinin ihtiyaç duyduğu enformasyonu belirlemeli, bunu talep etmeli ve alıncaya kadar ısrar etmelidir.
Fırsatlara Odaklanın
İyi yöneticiler problemlerden çok fırsatlara odaklanır. Ama problem çözme ne kadar gerekliyse de, sonuç üretmez. Tahribatı engeller. Fırsatları değerlendirmek ise sonuç üretir. Somut olarak, yöneticiler fırsatlara bakmak için aşağıdaki 7 durumu tararlar.
>>Kendi kuruluşlarındaki, rakip kuruluşlardaki ya da sektördeki beklenmedik bir başarı ya da yenilgi,
>>Sektör ve pazar yapısındaki değişimler,
>>Demografi,
>>Bir pazar, süreç, ürün ya da hizmette var olan ile olması gereken arasındaki bir açıklık,
>>Bir süreç ürün ya da hizmette ki yeni buluşlar,
>>Zihniyet, değer yargıları, değerler, algılamalar ya da anlamlardaki değişimler,
>>Yeni bilgi ya da yeni bir teknoloji.
Toplantıları Üretken Kılın
Etkin toplantı yürütmenin anahtarı önceden bunun ne tür bir toplantı olacağına karar vermektir. Değişik tür toplantılar, değişik hazırlık biçimleri ve değişik sonuçlar gerektirir.
Bir toplantıyı üretken kılmak önemli miktarda öz disiplin gerektirir. Yöneticinin hangi tür toplantının gerekli olduğuna karar verip sonra bu formata bağlı kalmasını gerektirir. Somut amacına ulaşır ulaşmaz toplantıyı sona erdirmekte önemlidir. İyi yöneticiler yeni bir konuyu daha tartışmaya açmazlar. İyi izleme toplantının kendisi kadar önemlidir. Sonunda da yöneticiler toplantıyı özetler ve kapatırlar.
Biz Diye Düşünün ve Konuşun
Son uygulama; ben diye düşünmeyin ve konuşmayın. Biz diye düşünün ve konuşunun. Etkin yöneticiler paylaşılmayacak ve devredilmeyecek nihai sorumluluğun kendilerinde olduğunu bilmek zorundadır. Bu, kendi ihtiyaçlarından önce kuruluşun ihtiyaç ve fırsatlarını düşündükleri anlamına gelir.
Etkin yöneticiler kişilikleri, güçlü ve zayıf yanları, değer ve inançları bakımından büyük farklılıklar gösterir. Ama hepsinde aynı olan doğru şeylerin yapılmasını sağlamalarıdır. Bazıları doğuştan etkindir. Ama talep olağanüstü yetenekte insanlar tarafından karşılanamayacak kadar büyüktür. Etkinlik bir disiplindir. Ve her disiplinde olduğu gibi, etkinlik öğrenilebilir ve öğrenilmelidir.
Kaynak: Peter Drucker’in “Klasik Drucker” adlı kitabından alınmıştır.
