Yetkinlikler

Tuğba Çörtelekoğlu

Olmak ya da olmamak işte bütün mesele bu ! Hamlet (W.Shakespeare)
 

Yetkinlik Kavramı
Her alanda olduğu gibi insan kaynakları alanında da bazı kavramlar, teoriler organizasyon yaşadıkça tecrübe ile öğrenilmekte ve keşfedilmektedir. Diğer bir değişle bazen değişen koşullar bazı keşifleri zorunlu kılmakta, ihtiyaçlar yeni kavramların, yeni yapıların ve yeni yönetim tarzlarının ortaya çıkmasına sebep olmaktadır. “Yetkinlik”lerin keşfi de aynen böyle olmuştur işte. Bir gün, bir anda değil ama zaman içinde, değişen iş ve dünya koşullarına uyum sağlamaya çalışan şirketler tarafından kullanılmaya başlanmış, kullanıldıkça yaygınlaşmış ve benimsenmiştir “yetkinlik”ler. Hızla değişen pazarda ayakta kalabilmek için mücadele veren çoğu şirket, tutunacak bir dal olarak “yetkinlikler”i kullanmayı tercih etmiş ve kendileri için en uygun “mükemmel performansın elde edilmesinde ayırt edici olan bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gözlemlenebilir davranışlar”ı tanımlayarak doğru kişileri işe almayı, yüksek performanslı çalışanları ayırt etmeyi ve onları elde tutmayı başarmış; bu sayede de ciddi bir rekabet avantajı kazanmıştır. Örneğin; Microsoft ve General Electric üstün performanslı çalışanları yetkinlikler yardımı ile ayırdetmek ve elde tutmak suretiyle başarıyı kucaklayan şirketlerin başında gelmektedir.

Tarihte insanoğlunun ve dolayısı ile organizasyonların “Yetkinlik” kavramı ile tanışmasının 1960’ların sonlarına, 1970’lerin başlarına denk geldiği bilinmektedir. Gelişmiş ülkelerde “yetkinliklerle yönetim” ve “yetkinlik modeli” kavramları uzun yıllardır organizasyonların gündeminde olmakla birlikte; gelişmekte olan ülkelere baktığımızda bu kavramların yeni yeni yerine oturmaya başladığı görülmektedir. Örneğin, Avusturalya’da hemen her sektörde ve kamuda yetkinlik bazlı sistemler kullanılmaktadır. Çin’de ise özellikle çok uluslu şirketlerin kendi uygulamalarını lokal operasyonlara uyarlaması sayesinde yetkinliklerin kullanımı hızla yaygınlaşmaktadır (1).

Bu güne kadar “Yetkinlik”lere ilişkin yazılan pek çok kitap, makale ve yazıda yetkinlik kavramı, yetkinliklerin ne işe yaradığı, çeşitleri, hangi alanlarda nasıl kullanıldığı detayları ile enine boyuna tartışılmış ve anlatılmıştır. Tüm yetkinlik tanımlarının ortak noktası yetkinliklerin yüksek performansla ilişkilendirilmesi ve ölçülebilir olmasıdır. Teori ile pratik arasındaki ilişkiye bakıldığında ise bugün pek çok şirketin yetkinlik kavramı ile öyle ya da böyle aşina olduğunun görülmesi insan kaynakları yöneticileri adına sevindirici bir gelişmedir. Ancak, pratikte yetkinliklerin organizasyonda ne kadar nefes aldığı ve etkin bir şekilde kullanıldığı ayrıca incelenmelidir.

Yetkinliklerin Kullanımı
Artık işe alımlar yetkinlik bazlı yapılmakta, “yetkinlik bazlı mülakat teknikleri” eğitimleri yöneticilerin ajandalarında yerini almaktadır. Çalışanların performansı sahip olunan yetkinlikler ile pozisyonun gerektirdiği yetkinlikler arasındaki farkın ölçümlenmesi yolu ile takip edilmekte, aradaki farkın kapatılmasına yönelik çalışanların gelişimleri planlanmakta ve kariyer planları bu doğrultuda yapılmaktadır. Bu noktada, yetkinlikleri tüm organlara ve beyne kan pompalayan bir kalbe benzetmek yanlış olmayacaktır.

Yetkinlik Modeli
Yetkinliklerin sağladığı yararlara göz atıldığında aşağıda yer alan unsurların öne çıktığı görülmektedir;

Yetkinliklerin yukarıda sıralanan yararının görülebilmesi için organizasyonda doğru bir yetkinlik modelinin kurulmuş olması gerekmektedir. Doğru bir yetkinlik modelinin kurulabilmesinin önkoşulları ise;

Performans Değerlendirmelerinde Yetkinlikler
Yetkinliklerin kullanım alanlarından birisi, belki de en önemlisi, “Performans Yönetimi Sistemleri”dir. Bu kavramın kısa sürede benimsenmesinin sebebi belki de yöneticilere, çalışanları daha objektif kriterler doğrultusunda değerlendirebilmelerine olanak sağlayacak bir araç sunmasıdır. Günün sonunda tüm organizasyonlar çalışanların performansını artırmak yolu ile şirketin performansını artırmanın yollarını aramaktadır ve bunu sağlamayı kolaylaştıracak her türlü araç, doğru kullanılması halinde, ciddi bir rekabet avantajı sağlayacaktır.

Yetkinliklerin gelişimine bakıldığında, öncelikli olarak hedeflerle birlikte performans değerlendirme sistemlerinde kullanılmaya başlandığı görülmektedir. Çalışanlar artık, kendilerine verilen hedeflerin yanı sıra, bu hedeflere ulaşırken kendilerinden beklenen davranışları ne derece yerine getirdiklerine göre de değerlendirilmekte ve gerekirse gelişimleri planlanmaktadır. Yöneticiler için esas olan artık sadece “neyin” başarıldığı değil, bununla birlikte “nasıl” başarıldığı da olmaktadır. Bu sayede yüksek performanslı çalışanları ayırt eden özellikler ortaya çıkartılmakta, kurum performansına olumlu yansıyan davranış özelliklerinin tüm çalışanlar tarafından gösterilmesi için gelişim planları hazırlanmakta ve şirketin gelecekteki liderleri bu doğrultuda yetiştirilmektedir.
Yetkinliklerin yeni kullanılmaya başlandığı bir performans değerlendirme sisteminde, yöneticilerin çalışanların yetkinliklerini %100 doğru bir şekilde değerlendirmelerini beklemek haksızlık olacaktır. Yetkinlik kültürü şirket içinde zamanla olgunlaşan bir meyvedir. Acele etmek harcanan emeği ve zamanı boşa çıkarmaktan başka bir işe yaramayacaktır. Burada önemli olan doğru yetkinliklerin tanımlandığından emin olmaktır. Eğer yetkinliklerin tanımlanması sürecine yeterli süre ayrılmış, doğru kaynaklar kullanılmış ve yetkinlik modeli yönetim tarafından da onaylanmışsa kültürün oturması için gerekli altyapı hazırlanmış demektir. Bu durumda tek yapılması gereken şey sabretmek ve doğru iletişim kanalları ile yetkinliklerin doğru zamanda, doğru kişiler tarafından kullanılmasını sağlamaktır. Burada da iş her zamanki gibi insan kaynakları yöneticilerine ve uzmanlarına düşmektedir.

Performans değerlendirme sonuçlarında yetkinliklerin ağırlığının ne olması gerektiği şirket stratejileri ile ilintili olup, genellikle İnsan Kaynakları Yöneticileri ve Üst Düzey Yöneticiler tarafından belirlenmektedir. Örneğin; satış ağırlıklı bir organizasyonda hedeflerlerin ağırlığı daha fazla, yetkinliklerin ağırlığı daha az olarak belirlenebilmekte iken; yetkinliklerin yeni tanımlandığı organizasyonlarda yetkinlik kavramının yerleşmesi ve yetkinliklerin gelişimine gereken önemin verilebilmesi için bu oran eşit ya da hedefler daha az, yetkinlikler daha fazla ağırlıklı olarak değişebilmektedir. Bu ağırlıkların pozisyonlar bazında değişmesi de oldukça sık görülen bir durumdur.

Genellikle, yönetici olmayan pozisyonlarda, yetkinlik ve hedeflerin ağırlıkları eşit ya da yetkinliklerin ağırlığı daha fazla belirlenirken, orta düzey yöneticiler için hedeflerin ağırlığı yetkinliklere kıyasla biraz daha fazla ve üst düzey yöneticiler için hedeflerin ağırlığı yetkinliklere kıyasla çok daha fazla olabilmektedir. Burada yöneticilerin şirket hedeflerine alt kadrolara nazaran daha fazla odaklanmaları ve yetkinliklerin çoğuna zaten sahip olmaları gerekliliğinden yola çıkılmaktadır. Performans değerlendirmelerinde ayrıca temel, yönetsel ve teknik yetkinliklerin ağırlıkları da değişebilmektedir.

İkinci önemli konu olan yetkinliklerin sonuçlarının kullanımı ile ilgili tartışmalar ise halen devam etmektedir. Bir grup, yetkinlik değerlendirmelerinin sadece gelişim amaçlı kullanılması gerektiğini savunurken bir diğer grup ise elde edilen sonuçların kariyer, işten çıkarma ile ilgili konularda karar vermede kullanılması gerektiğini savunmaktadır. Günümüzde şirketler yetkinlik değerlendirmelerini ağırlıklı olarak gelişim amacı ile kullanmakta, çalışanların düşük oldukları yetkinlikler ile ilgili gelişim planları yaparak gelişimlerini takip etmektedirler.

Yeni Uygulamalar
Son yıllarda performans değerlendirmeleri ile birlikte 360º değerlendirme sistemlerinde yetkinliklerin kullanımı dikkati çekmektedir.

Kişinin, kendisinden beklenen yetkinliklerdeki performansını ölçmek için kullanılan ve kişiyi farklı açılardan gözlemleyebilen tarafların değerlendirmelerini içeren bir süreç olan 360º değerlendirme sistemi sayesinde çalışanların yetkinliklerdeki performansı çok daha etkin ve objektif olarak takip edilebilmektedir. Birden çok kaynaktan alınan geribildirim sayesinde çalışanın kendisi ile ilgili güçlü ve gelişmeye açık yönleri çok daha kolay kabullenmesi ve bu doğrultuda hemen harekete geçmesi kolaylaşmaktadır.

360º değerlendirme sonuçlarının şirketlerin kendi performans değerlendirmesi sistemleri ile entegre edilmesi de zaman zaman rastlanan bir uygulama olarak karşımıza çıkmaktadır. Performans değerlendirmesi döneminden önce gerçekleştirilen bir 360º değerlendirmesi hem çalışanın hem de yöneticinin performans değerlendirmesine daha hazırlıklı gelmesine olanak tanımaktadır. Ayrıca, yöneticiler daha objektif değerlendirme yapabilmekte; kendi gözlemleri ile 360º değerlendirme sonuçlarını konsolide ederek çalışanı daha iyi yönlendirebilmektedir. Böylece, çalışan ve yöneticinin hangi yetkinliklerin iyileştirilmesi gerektiği üzerinde daha kolay uzlaşabilecekleri ve daha doğru bir gelişim planlaması yapabilecekleri düşünülmektedir. 360º değerlendirme sonuçları ayrıca kariyer ve yedekleme planları yapılırken karar almaya yardımcı bir araç olarak da kullanılabilecektir.

Sonuç
“Yetkinliklerin etkin kullanımı ve yetkinlik modelinden yararlanacak olan çalışanların modele olan hakimiyeti arasında çok güçlü bir ilişki vardır. Dolayısıyla, organizasyonlar yetkinlik bazlı modeli hayata geçirmek amacıyla uzun vadeli ve üst yönetimin desteğinin sağlandığı bir ortam yaratmalıdır”
Dr. Stephen Schoonover

Günümüzde yetkinliklerle yönetim anlayışı organizasyonları farklı boyutlarda düşünmeye zorlamaktadır. Başarılı organizasyonların liderlerinin zamanlarının %50’sini şirketin insan kaynağını değerlendirmek, geliştirmek ve seçmek için harcadığı ve bunu yaparken de yetkinlikleri kullandığı bilinmektedir (2).

Yüksek performanslı çalışanların şirketin karlılığını ve verimliliğini doğrudan etkilediği gerçeği, yöneticilerin en az insan kaynakları departmanları kadar çalışanların performanslarının ölçülmesi, değerlendirilmesi ve geliştirilmesi konularında hassas olmasını zorunlu kılmaktadır. Yapılan bir araştırmada ortalama bir çalışan ile yüksek performanslı bir çalışanın verimliliği arasındaki fark bu konuya verilmesi gereken önemi bir kez daha gözler önüne sermektedir. Söz konusu farkın, üst yönetim seviyesinde +48%, orta kademe yöneticiler ve uzmanlarda +32% ve diğer çalışanlarda +19% kadar olduğu tespit edilmiştir (3).

Tüm bu gelişmeler ve tartışmalar değerlendirildiğinde, “yetkinlik”lerin artan bir önemle organizasyonların gündemini uzun bir süre daha meşgul edeceği ortaya çıkmaktadır. Bir şirketin “Yetkinlik Modeli”nin olması ya da olmaması, yetkinliklerin insan kaynakları sistemlerinde kullanılması ya da kullanılmaması artık fark yaratan bir unsur olarak karşımıza çıkacaktır. Hızla değişen iş dünyasında şurası bir gerçektir ki, tanımlanmış ve üst yönetim tarafından desteklenen bir yetkinlik modelinin olması, şirketlerin ve insan kaynakları uzmanlarının -özellikle günümüzün belirsiz koşullarında- insan kaynağını yönetirken, içinde bulundukları gemiye daha kolay yön vermelerine yardımcı olacaktır.

Referanslar
Abell, Angela & Chapman Darron. The Agile Workforce: Competency Based Careers
(1) Fang, Bailin (2002). Competency Management: Key Concepts, Relations and Processes.
(2),(3) Beatty, Richard H. Increasing Return on Human Capital. www.hrscope.com
Bratton, David A. Taking on the Competition with Core Competencies http://www.hrinfo.com/hrarticles/dbratton/competencies.html
Vincola, Ann & Mobley Nancy. Linking Competencies and Work/Life Programs is the Key to Gaining a Competitive Edge. www.refresher.com
Greengard, Samuel (2001). Make Smarter Decisions: Know What Employees Can Do. www.workforce.com
Greengard, Samuel (2001). GE Brings Skills to Life. www.workforce.com
Simpson, Suzanne. Competency-based Human Resource Management: Planning for Success. www.hrmcanada.com
Stone, Barbara Boltes & Bieber, Sally (1997). Competencies: A New Language for our Work. www.joe.org
Vincola, Ann & Mobley Nancy. Linking Competencies and Work/Life Programs is the Key to Gaining a Competitive Edge. www.refresher.com