Süreç Yönetimi ve İyileştirmesinde Verimlilik Analizleri

3D LOJİSTİK Dergisi Nisan 2005
Atilla Filiz
Mak. Müh.(MBA)
Ati mühendislik eğitim yönetim danışmanlık
atifil@yahoo.com

 

     İşletmeler değişen çevre şartlarına hızla uyum sağlamak zorundalar. Bu da organizasyon yapısında ve planlamada esneklik gerektiriyor. Hızlı karar verme, hızlı tepki verme, esneklik ve maliyet avantajı, rekabette önemli parametreler. Organizasyonlarda tüm birimlerin hedefi verimliliğin arttırılması.

Verimlilik, birim girdi başına üretilen çıktı olarak tanımlanıyor. Üretim planlarından elde edilen sonuçlara giden yolda yani süreçlerin değerlendirilmesi ve iyileştirilmesi ile mümkün. Japon Verimlilik Merkezi de, “doğru olan işleri, doğru biçimde ve ekonomik bir çalışma ile gerçekleştirmeyi hedefleyen akılcı bir yaşam biçimi” tanımıyla verimlilik kavramına felsefi bir yaklaşım getiriyor.

     Önceleri “İşi doğru yapmak” denirdi. Sonraları bu kavram “doğru işi doğru yapmak” olarak değişti. Kavramlarda hızla tüketiliyor. Hızlı yol almak önemli, ama doğru yolda olmaya dayanmalıdır deniyor. Buradan “hız” kavramı salt olarak yeterli olmuyor. Çünkü doğru yolda değilseniz havanda su döğebilirsiniz.

     Verimliliğini artırmak isteyen işletmeler, önce üretim için ihtiyaç duyulan girdileri ve bu girdileri dönüştürerek elde ettikleri ürünleri (çıktı) ve süreçlerini ölçmek durumundalar. Bunları ölçmeyen ya da ölçemeyen işletmelerde “üretim verimliliği” hesaplarından söz edilemez. Klasik hale gelmiş şu sözcük verimlilik için de yerindedir: “ Ölçmediğinizi iyileştiremezsiniz. Ölçmek bilmek, bilmek yönetmektir.”

     Doğaldır ki sadece ölçmek de yetmez. Ölçmek gerek şart oluyor ama yeter şart değil. Bu süreç analizlerini ve iyileştirme çalışmalarını da gerektiriyor.

Süreç yönetimiyle ilgili kitap ve makalelerde karşımızda değişik kavramlar ve bunların kısaltmaları çıkmaktadır: 
“BPM – Business Process Management” – İş Süreçlerinin Yönetimi,

“BPI – Business Process Improvement” – İş Süreçlerinin İyileştirilmesi,

Süreç tanımına baktığımızda “Bir girdi ile başlayan, iç ve dış müşteriden gelen talep, bilgi veya hammadde ile, bu girdiye katma değer katarak belirli bir çıktı üreten

birbiri ile bağlantılı adımlar, işlemler dizisidir…

Yani girdileri çıktılara dönüştürmek için yapılan iş ve çabaların tümüne süreç deniyor. Yabancı dildeki “proses” sözcüğü bir zamanlar dilimizde bir hayli kullanıldı sonradan yerine “süreç” sözcüğü bulununca bu sözcükde terkedildi..  
Bir organizasyonun iş süreçlerinin belirlenmesi, tanımlanması, sahip atanması, sürekli izlenmesi “süreç yönetimi” (BPM) olarak adlandırılabilir. Fakat çok önemli nokta şudur: Süreç yönetimi, içinde “iyileştirme “ barındırmıyorsa, ona “süreç yönetimi” diyemeyiz. Bu mantıktan hareketle sadece Süreç İyileştirme (BPI) – Business Process Improvement) kavramı da “süreç yönetimini” içerecektir; çünkü yönetilmeyen bir şey iyileştirilemez. Bu nedenle, süreçlerin belirlenmesi, tanımlanması, izlenmesi, iyileştirilmesi “Süreç Yönetimi” veya “Süreç İyileşleştirme” adı verilebilir. Sonuçta aynı şeyi ifade eder.  
“Yönetim” ve “İyileştirme” kavram ve sözcüklerini ayrı kullanma eğiliminde olan kişilerin yanlış anlamalarına meydan vermemek için yazı başlığında “Süreç Yönetimi ve İyileştirmesi” denilmiştir.  
İşletmeler piyasalarda tutunmak, rekabet şansını elinde bulundurmak için maliyetlerini düşürmek zorundalar. Ya da yeni ürün geliştirerek “farklı” olmak zorundalar. Bunun sadece hammadde-malzeme yada işçilik gibi girdileri ucuz elde etmekle veya daha ucuz makina kullanmakla olmayacağı, maliyetleri ucuzlatmanın verimlilikten geçtiği açıktır. Hangi süreçlerin iyileştirilmesinin gerekeceğine sağlıklı karar verebilmek için süreçlerin analizini ve zincirdeki en zayıf halkanın –sürekli – güçlendirilmesini gerektiriyor.

     Bir tahteravallinin bir tarafına “Verim” diğer tarafına “Maliyet” kavramlarını koyarsanız; birinde yapılan iyileştirme diğerini de iyileştirmektedir.Yani maliyet inerse verim yükselir. Verim düşerse maliyet artar. Her iki kavram da çıktılara (ürün) ve bu ürün için harcanan işçilik, makina, enerji, zaman, sermaye gibi girdilere bağlıdır.

Verimliliği artırma ve maliyetleri düşürme çabaları, yönetici liderlerinin standardını yükseltmek ve bazı esasları saptamak bakımından önemlidir. Keza, verimlilik analizleri, performans değerlendirme ve işletmelerin ayrıştırılmış maliyetlerini bilmeleri de gereklidir. Çünkü yapılan ölçme ve analizlerin, yöneticiye olduğu kadar kuruma yansıyan sonuçları da olacaktır.

Verimlilik Analizleri :

Ayrıştırmak, analiz etmek; bir anlamda ürünü oluşturan hammadde, malzeme, direkt-endirekt işçilikler, enerji….vb. gibi girdilerin üründeki paylarının ayrı ayrı hesaplanmasıdır. Bunu zaman olarakta yapabilirsiniz maliyet olarakta. Biri verimliliğin diğeri maliyetin analizidir. Bu sayede hangi girdilerin veya giderlerin iyileştirilebileceği daha kolay görülebilir ve iyileştirme çabalarının sonuçlarının izlenebilirliğine imkan verir.

Verimlilik hesaplama yöntemleri üç yol var. Bunlar:

1-Kısmi verimlilik ,

2-Çok öğeli verimlilik,

3-Toplam verimlilik

Bunlardan en yaygın olanı kısmi verimlilik hesaplamasıdır.

1-Kısmi verimlilik: Üretilen çıktının (Ürün), girdilerden sadece birine oranlanması ile bulunan verimliliktir. Diğer girdilerin hesaplamaya dahil edilmemesi ve tek bir girdiye göre hesaplanması nedeniyle kısmi verimlilik olarak tanımlanmaktadır.

Bir işçi saatindeki üretim, bir makina saatteki üretim yada bir kw saatteki üretilen miktarlarının hesaplanması ve bunların sektörde kabul görmüş değerlerle karşılaştırılması yönetim için önemli verilerdir. Sektör değeri yoksa, işletme kendi geçmiş ay değerleri ile karşılaştırarak verimliliğini sürekli izleyebilir.

2-Çok Öğeli Verimlilik : Çıktıların birden fazla girdilerin toplamına bölünmesi ile yapılan verimlilik hesabıdır ancak bu yöntem pek kullanılmamaktadır.

3-Toplam Verimlilik : Çıktıların toplamımın , girdilerin toplamına bölünmesi ile bulunan verimliliktir. Bu yöntem işletmenin genel durumunu bilmek adına yararlıdır, ancak kısmi verimlilik hesabına göre daha karmaşıktır. Nedeni çıktılarda ve girdilerde çeşitlilik olması ve bunların toplanır hale getirilmesindeki güçlüklerden kaynaklanmaktadır.

Ürün Eşdeğerliği veya Ortak Ölçü

Ürün çeşitleri fazla olan KOBİ’ler verimlerini hesaplamakta doğal olarak güçlük yaşamaktadırlar. Çünkü elmalarla armutları toplamak gibi bir durumun varlığı çıktıları farklı olan kobilerde verimlilik hesabını zorlaştırır. Farklı çıktıları tek cinse indirgemek, “eşdeğer ürün” yöntemini kullanarak dönüşümünü sağlamak gerekmektedir.

Bunu bir örnekle açalım: enjeksiyon pres makinalarında gramajları farklı, hacımları farklı baskı süreleri farklı adet ile konuşulan ürünler üretirken diğer tarafta aynı işletme ekstrüder makinalarında yine gramajları farklı genişlikleri farklı metre ölçüsü ile konuşulan profiller üretebilmektedirler. Üretilen bu ürünler nasıl toplanacaktır? Adet mi?, metre olarak mı ? Ağırlıkca mı ? Bu ürünler için ortak işçilikler, makinalar, enerji gibi girdilerin bu ürünlere payı nasıl hesaplanacaktır.? Sorun buradadır. Bu sorun çözüldüğü takdirde verimliliğin hesaplaması hic de zor değildir. İşte burada ürün için harcanan işçilikler eşdeğerlik hesaplamasında devreye girmekte ve ürünler işciliksaati olarak eşdeğer ürün cinsinden hesaplanarak üretimin toplanması mümkün olabilmektedir.

Süreç Yönetimi ve İyileştirme

Süreçlerini belirlemiş ve yönetmeye başlamış bir kuruluşta, sürekli iyileştirme döngüsü içinde ele alınan süreçle ilgili olarak ilk yapılacak şey, sürecin mevcut durumunun incelenmesidir. Sürecin baştan mı tasarlanacağı, yoksa mevcut süreç içinde küçük değişiklikler mi yapılacağına sonra karar verilir. Ayrıca, küçük ya da büyük değişiklik kavramı da herkese göre değişebilir

Süreçle ilgili mevcut durum, verimlilik ve maliyet analizleri yapılarak iyileştirmelere nereden başlanacağı, ya da hangi süreçlerin iyileştirilmesi ile verimliliğin artacağını saptamak içindir. Bu zincirdeki en zayıf halkanın saptanmasına ve bu halkayı güçlendirdikten sonra sırasıyla diğer zayıf halkaları güçlendirerek sistemi güçlü hale getirmeye benzer.

Süreç iyileştirilmesi konusunda kitaplar yazmış James Harrington’un söylediklerine benim de katıldığım yaklaşıma göre:  
İş Süreçlerinin İyileştirilmesi, sürecin mevcut durumunun incelenmesinden sonra üç değişik yolla olabilir:

Kıyaslama sonucu alınan süreç, eski sürece küçük değişiklikler getiriyor veya sil baştan yapıyor olabilir ve bu yüzden onu birinci veya ikinci seçenek içinde değerlendirebiliriz. 
Sürecin mevcut durumunu incelerkende süreç takımları oluşturmak ve katılımı sağlamak ile (süreç haritasının çıkarılması, müşterilerle ve süreçte çalışanlarla görüşmeler yapılarak istek, beklenti, aksaklıkların öğrenilmesi, önerilerin alınması, engelleyicilerin öğrenilmesi, mevcut ölçümlerin kaydedilmesi, ölçüm yapılmıyorsa yapılması) durum daha netlikle ortaya çıkar. Küçük veya radikal değişiklikler yapılma ihtiyacı görünür hale gelir. Küçük değişiklikler yapılacak ise

·                                 sorunların kökeninin incelenmesi

·                                 iyileştirme çözüm seçeneklerinin tartışılması

·                                 seçeneklerden birine karar verilmesi

·                                 pilot uygulama ve pilottaki sonuçların incelenmesinden sonra

·                                 uygulamanın yaygınlaştırılması

izlenecek adımlardır.  
Mevcut durum incelemesi süreçte büyük değişiklikler yapılacağını gösteriyor ise; ayrıntıya inmeye gerek yoktur; bunlar zaten açık biçimde görünmekte ve bilinmdekte ise . Bu durumda

·                                 Yaratıcılık ve yenilikçilik kullanılarak

·                                 Kıyaslama yoluyla en iyi uygulama araştırılarak

·                                 ve çoğunlukla yeni ve son bilgi teknolojisi imkanları kullanılarak

süreç yeni baştan tasarlanır

İyileştirmede kural şudur. İyileştirme çalışmalarına önce büyük kayıplardan başlamak. Nedeni yapılacak iyileştirmelerin getirisi daha büyük ve hissedilir olmasıdır.

     Üretim Kaynaklarının Planlaması ( MRP II) Tam Zamanında Üretim (JIT), Toplam Kalite Yönetim Sistemleri,Altı Sigma, Kısıt Teorisi herbiri işletmelerin verimliliğini artırmaya yönelik bulunan çözümlerdir. Lojistik yönetimi, finans yönetimi, maliyet yönetimi, proje yönetimi insan kaynakları yönetimi, bilgi yönetimi gibi birbirinden çok farklı disiplinlerden aynı anda yararlanmak verimlilik için gereklidir.

Sonuç olarak Süreç iyileştirmede önerimiz şu altın kuralın dikkatlerden kaçırılmamasıdır.

Önce Temel Soruna Odaklanın

Bir doktorun hastasıyla ilgilenirken önce görünen semptomları ( ağrı, sızı, bulantı, kaşıntı, uyuşma… gibi) öğrenip sonra bunların sebeplerini (tahlil, röntgen vs. yöntemlerle) araştırması gibi, iyileştirme çabalarında da semptomlar yerine gerçek problemlerin peşinde olmak ve kalıcı çözümler aramak gerekir.

Çözüm için önce "Farkındalık” gelir. Bir sorununuz olduğunu fark edene kadar sorununuz için hiçbir şey yapmazsınız. İkinci aşama çözüm ya da İyileştirmedir. Bunun için hızlı yol almaktan önce doğru yolda olduğunuzdan emin olmak. Strateji, yön, öncelik, hedef belirleme ya da genel anlamda bir yığın yöntemler bu aşamada sürece dahil edilmelidir.