Ernst & Young İnsan Kaynakları Danışmanı
"Biraz abartıyorsun bence. Cesur diyorsun ama adam sadece söylemek konusunda cesur. İcraata gelince somut hiçbir şey yok. Senelerdir hep aynı hikayeler. Sene başında bir motivasyon konuşması, sene sonunda ortada değişen hiçbir şey yok. Adam karizmatik olmayı, liderlik yapmayı seviyor. Ona lafımız yok. Ama daha ileriye gitmek ve götürmek için bir motivasyon göremiyorum ben. Sonra kaç senedir aynı yerde. Bırakmıyor ki kimse yerine geçsin. Etrafında o kadar bilgili, deneyimli adam var, hiç birinin etkinliği yok. Ben bu adama lider demem."
Acaba gerçek lider kim? Veya şu yıllardır tartışılan lider kim, yönetici kim? Şirketlerin hala bir lidere ihtiyacı var mı? Yada sadece bir lidere mi? Yoksa 2, 3… ve daha yüzlerce lidere mi? Şirketlerin aradığı kaliteli liderlerin en önemli özellikleri neler? Bu özellikler doğuştan mı geliyor yoksa geliştirilebilir mi? Geliştirilebilirse nasıl? İnsan Kaynakları Departmanları bu konuda neler yapabilir?
Liderlik ile ilgili bu ve benzeri bir çok soru halen şirketlerin ve özellikle İnsan Kaynakları departmanlarının gündemindeki aktüel konular arasında yer almaya devam ediyor.
Kaliteli liderlere ve yöneticilere her zamankinden daha fazla ihtiyaç duyduğumuz bir gerçek. Zira artık iş dünyasını tanımlayan en önemli sözcükler kriz, değişim, gelişim ve ayakta kalma mücadelesi. Böyle bir ortamda şirketlerin başarılı olmalarının tek yolu kaliteli bir yönetim.
Ancak yönetimi sadece tepe yöneticisi olarak düşünmemek gerekiyor. Karizmatik bir tepe yöneticisinin (Genel Müdür, Yönetim Kurulu Başkanı gibi) bir çalışan sürüsünü belirli bir hedefe doğru sürüklemesi eskisi kadar beklenen ve arzulanan bir durum olmaktan çıkıyor. Daha doğrusu, bu durum artık çok fazla mümkün gibi görünmüyor. Değişim o kadar hızlı ve dikkate alınması/hakim olunması gereken konular o kadar fazla ki; bütün bu yükü tek bir kişinin sorumluluğuna vermek hem akıllıca hem de insaflı değil.
Bunun yanı sıra, artık uzun süre çalışmış olmanın getirdiği bilgi birikimi ve tecrübe ile karizma etkin bir lider olmak için yeterli vasıflar değil. Yeni liderlerin hem liderlerde olmazsa olmaz dediğimiz çalışanlara ilham ve motivasyon verme özelliğine sahip, hem de etkin bir yönetici gibi rakamlarla, sonuçlarla, süreçler ve yapılarla haşır neşir kişiler olması gerekiyor. Zira artık liderler için yön vermek kadar sonuç almak da aynı derecede önemli. Ve bunların dışında burada saymadığımız bir çok ek özellik…
Bu noktada liderlik, kişilere belirli bir zamanda atfedilen bir özellik olmak yerine şirket kültürü olarak benimsenmesi ve belirli bir program dahilinde sürekli geliştirilmesi gereken bir süreç haline geliyor diyebiliriz. Peki bu uzun ve zorlu süreç hangi aşamalardan oluşur?
Literatüre baktığımızda, “Liderlik Yolu: Liderlik Konusunda Güçlü Şirketler Nasıl Oluşturulur? (The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company)” kitabının yazarları Ram Charan, Stephen Drotter ve James Noel’in liderliğin 6 aşamalı bir süreç olarak tanımladığını görmekteyiz.
1. Aşama: Kendini yönetmekten başkalarını yönetmeye geçiş. (takım lideri,ilk kademe yönetici)
2. Aşama: Başkalarını yönetmekten yöneticileri yönetmeye geçiş (orta kademe yönetici, departman müdürü gibi)
3. Aşama: Belirli bir fonksiyonun yöneticisi olarak birden fazla fonksiyonu etkileyebilecek bir pozisyona geçiş (Direktör gibi)
4. Aşama: Birden fazla fonksiyonu içeren bir iş grubunun yöneticisi pozisyonuna geçiş (Business Manager)
5. Aşama: Birden fazla iş grubunu içeren bir grubun yöneticisi pozisyonuna geçiş (Grup Yöneticisi)
6. Aşama: Tüm işletmenin yöneticiliği pozisyonuna geçiş (Genel Müdür, İcra Kurulu Başkanı gibi)
Bu anlamda, liderlik bir anda kazanılan değil, yıllar içinde gelişen ve olgunlaşan bir özellik olarak tarif edilmektedir. Belirtilen 6 aşamanın her birinde, sorumluluk ve etki alanı, karar verme, risk ve inisiyatif alma becerisi gibi faktörler farklılaşmaktadır. Ancak kişi her aşamada, yetki ve sorumluluk alanında bir lider olarak değerlendirilmektedir. Bu haliyle liderlik sadece şirketin tepesinde tek bir kişiye ait değil, her seviyede karşılığı bulunan bir sıfat halini almaktadır. Özellikle, takım lideri gibi pozisyonlarda kişilerin yönetsel bir unvandan kaynaklanan bir yetki olmadan dahi, inisiyatif kullanarak diğerlerini yönlendirmesi, takım üyelerinde heyecan ve motivasyon yaratması beklenmektedir.
6 aşamalı liderlik sürecinin sağlıklı bir şekilde işlemesini sağlamak ve sonunda kaliteli liderlere sahip olmak için dikkat edilmesi gereken önemli birkaç konu göze çarpmaktadır.
Lider Adaylarının Seçimi
Öncelikle, ilk aşamadaki lider adaylarının seçiminde gerek İnsan Kaynakları departmanlarının gerekse yönetimin hassas olması gerekmektedir.
Özellikle ülkemiz gibi belli bir kıdem yılından sonra gerek şirket içinde gerekse sosyal çevremizdeki kişilerin bizden bir yönetici unvanı bekledikleri bir ortamda, bu aşama bazı çalışanlar için oldukça zorlu bir geçiş olacaktır. Kimi çalışanlar yönetici olmaktan ziyade belirli bir teknik konuda uzmanlaşmayı ve yıllar içinde o konunun danışmanı olmayı tercih edebilecektir. Ancak kültürel nedenlerden dolayı bunu ifade edemeyeceklerdir. Bu durumda, şirketin faaliyet alanı ve stratejileri doğrultusunda teknik uzmanlığa ihtiyaç duyup duymadığına karar vermesi gerekmektedir. Teknik uzmanlığa ihtiyaç duyuluyorsa, buna yatkın çalışanların kariyerlerinin başında teşhis edilip yöneticiliğe yönlendirilmemesi gerekmektedir. Bu kişiler gerek ücretlendirme sistemleri gerekse farklı kariyer yolları ile (proje danışmanlığı, teknik uzmanlık gibi) motive edilmelidir. Böylece kişilerin yönetici olmak istememeyi daha rahat ifade edebilecekleri bir kültürün ve ortamın yaratılmasına katkıda bulunulacaktır.
Özetle, liderlik kişilere insan kaynakları ve yönetim tarafından uygun görülen bir paye değil, kişilerin isteyerek ve bu yönde inisiyatif kullanarak aday oldukları bir mekanizma olmalıdır.
Buna iyi bir örnek olarak, Kodak’taki “Lider Değerlendirme ve Geliştirme Merkezi” uygulaması gösterilebilir. Merkez, yönetici olmak isteyen tüm çalışanlara açık, 4 aşamalı bir “Liderlik Eğitimi” programı düzenlemiştir. İlk aşamanın sonunda katılımcıların %25’i “Öğrendiklerinizden sonra hala lider olmayı istiyor musunuz?” sorusuna “Hayır” cevabı vererek eğitimi terketmiştir. İkinci aşamanın sonunda yine aynı soru sorulmuş ve yaklaşık yine %25’lik bir kesim eğitime devam etmeme kararı almıştır. Sonuç olarak Kodak, gerçekten lider olma motivasyonuna ve kararlılığına sahip kişileri geliştirme yoluna gitmiştir.
Çalışanların lider olmak istemediklerini veya olamayacaklarını her zaman bu kadar rahatlıkla ifade edemeyecekleri bilinmektedir. Bu noktada, liderlik potansiyellerini ölçmeye yönelik insan kaynakları uygulamaları ön plana çıkmaktadır. Ancak öncelikle yapılması gereken liderlik ve yönetim kademelerinden neler beklendiğinin tanımlanması, şirketin vizyonu ve stratejileri ile uyumlu yönetici yetkinliklerinin belirlenmesidir. 20 yıllık insan kaynakları geçmişi olan, Doğal Olmayan Liderlik (Unnatural Leadership) kitabının yazarı ve aynı zamanda CDR International yönetici geliştirme firmasının ortaklarından David Dotlich’e göre, yönetici yetkinliklerinin geliştirilmesi aşamasında İnsan Kaynakları departmanlarının aşağıda belirtilen 3 soruya cevap verebiliyor olması gerekmektedir.
1. Şirket kimleri lider olarak seçmekte, kimleri gerek kariyer gerekse ücret açısından ödüllendirmektedir? Bu kişilerin ortak özellikleri nelerdir?
2. Şirketin mevcut ve gelecek stratejileri, çalışma modeli, içinde bulunduğu rekabet ortamı, kültürü ve kullandığı teknoloji düşünüldüğünde hangi yetkinliklere ihtiyaç duymaktadır?
3. Mevcut yapı ile uyumlu olmasa dahi, şirketin ihtiyaç duyduğu yetkinlikler ne şekilde zenginleştirilebilir, üstüne neler eklenebilir?
Yönetici yetkinliklerinin, daha önce belirtilen 6 liderlik aşaması boyunca -her aşamada olmasa da- farklılaşacağı aşikardır. Yetkinlikler belirlenirken kritik aşamalarda beklenenler açık ve net bir şekilde tanımlanmalıdır.
Yönetici yetkinliklerinin belirlenmesinden sonra, İnsan Kaynakları Departmanlarının vakit kaybetmeden aşağıda belirtilen 2 ana konuya odaklanması gerekmektedir.
1. Yönetici Yetkinliklerinin Sergilenebileceği Ortamı ve Kültürü Oluşturmak
Örneğin, “Risk Alma”yı bir yönetici yetkinliği olarak belirlemiş bir firma, hata yapmayı tolere edebilen, çalışanlarını alınan riskin doğurduğu hatalardan dolayı cezalandırmayan bir kültüre sahip olmalıdır. Benzer şekilde, “Çalışan Geliştirme” yetkinliğini tüm yöneticilerinden bekleyen bir firma, eğitime gerekli yatırımı yapmayı göze almış, eğitim fırsatlarını tüm çalışanlarına yaygınlaştırmış olmalıdır. Şirket kültürünü ve ortamını yetkinliklerin geliştirilmesini sağlayacak şekilde şekillendirmek büyük ölçüde yönetimin desteğini almış bir İnsan Kaynakları Departmanına düşmektedir. Bu anlamda, kariyer yönetimi sistemlerinin yetki devri ve delegasyonu ön plana çıkaracak şekilde, performans ve eğitim sistemlerinin ise yetkinlik performansını geliştirecek ve ödüllendirecek şekilde yapılandırılması önem kazanmaktadır.
2. Adayların Liderlik Potansiyellerini Belirlemek
Adayların liderlik potansiyellerini belirleyebilmek için, hedefler ve yetkinliklere dayalı ve kurumsal hedeflerle uyumlu bir performans yönetimi sisteminin varlığı esastır. Bunun yanında en çok kullanılan yöntemler arasında, “360 Derece Değerlendirme” ve “Değerlendirme ve Geliştirme Merkezi” uygulamaları gösterilebilir. Her iki uygulamanın da temel amacı, şirketin geleceğini belirleyecek kişilerin seçimi gibi önemli bir süreci mümkün olduğunca objektif hale getirmek ve adayların gelişim alanlarını tam ve doğru bir şekilde tespit edebilmektir. Her iki uygulama da şirketin kritik gördüğü liderlik aşamalarının tümünde uygulanabilir. Önemli olan, sonuçların doğru bir şekilde değerlendirilmesi ve gerçekten liderlik potansiyeli olan çalışanların doğru gelişim faaliyetleri ile desteklenerek bir sonraki aşamaya hazırlanmasıdır. Bu noktada, kişinin de geliştirilmeyi beklememesi, proaktif bir şekilde kendi gelişim sürecini sahiplenmesi , hatta gerekiyorsa gelişim faaliyetlerini kendisinin başlatması ve istikrarlı bir şekilde uygulaması veya uygulanması için istekli ve talepkar olması gerekmektedir. Bu da ancak, liderlik kültürünün yerleşmesi ve kişilerin bu tür davranışları için ödüllendirilmesi ile mümkündür.
Liderlik Aşamalarının Takibi
Lider adaylarının doğru belirlenmesinin yanında, liderlik sürecinin sağlıklı işlemesi için kritik konulardan bir diğeri de, belirtilen 6 aşamanın sistematik olarak takip edilmesi ve aşamaların atlanmaması kuralına uyulmasıdır. Kişi her aşamada farklı bir davranış özelliğine ve bakış açısına odaklanmış bir şekilde çalışmaktadır. Örneğin, bir fonksiyon yöneticisi daha çok fonksiyonunun operasyonel verimliliği ve etkinliği ile ilgili iken, bir iş grubunun yöneticisi operasyonel hedeflerden ziyade stratejik hedeflere odaklanacaktır. Bir grup yöneticisi ise daha çok sermayenin yönetimi, yöneticilerin ve kritik yetkinliklerin geliştirilmesi gibi konulara yoğunlaşacaktır. Dolayısıyla her aşamada beklenen davranış özellikleri farklılaşacaktır.
Bir çalışanın fonksiyon yöneticiliğinden grup yöneticiliğine atlaması veya fonksiyon yöneticiliğinden iş grubu yöneticiliğine geçişten kısa bir süre sonra grup yöneticiliğine terfisinde yeni pozisyonunun gerektirdiklerini tam olarak karşılayamaması riski doğmaktadır. Bir anlamda, stratejik olması gereken operasyonel liderler ile karşılaşılmaktadır. Özellikle beklenmeyen yönetim değişikliklerinde (üst yönetimin istifa etmesi veya yönetimin değişmesi gibi) veya yönetici atamalarının objektif ve kurumsal insan kaynakları uygulamalarından ziyade yöneticilerin inisiyatifine bırakıldığı durumlarda bu tür uygulamalara rastlanmaktadır.
Bu durum, etkin bir yedekleme planının gerekliliğini bir kez daha ön plana çıkarmaktadır. Kişiler beklenmedik bir durum oluştuğu için belirli pozisyonlara getirilmemeli, pozisyonlara gerçekten hazır olanlar arasından bir seçim yapılmalıdır. Bu nedenle, birkaç kritik pozisyonla sınırlandırılmış yedekleme planları yerine, yaygınlaştırılmış ve çalışana özel gelişim planlarıyla desteklenmiş bir yedekleme planının hayata geçirilmesi gerekmektedir.
Sonuç
Özetle, yönetim ve liderlik kalitesini sağlamanın temel koşulu, liderlik ve yönetim kurumlarının geliştirilebilir olduğunu kabul etmektir. Bu temel kabul ışığında, yapılması gerekenler liderlik kültürünü şirket kültürünün bir parçası haline getirmek ve liderlik vasıflarını tüm şirket geneline yaygınlaştırmak olmalıdır.
İnsan Kaynaklarının değişen rolü dediğimiz kültür ve liderlik yönetimi konuları bu noktada ön plana çıkmaktadır. Bir başka deyişle, tüm insan kaynakları uygulamaları (işe alma ve yerleştirme, performans, eğitim ve kariyer yönetimi, ödüllendirme) her seviyede liderler yaratmak ve şirket genelinde liderlik kültürünü yaratmak üzerine şekillendirilmelidir. Zira artık liderlik sürecinin ne derece etkin yönetildiği, İnsan Kaynakları departmanlarının etkinliğinin de en önemli göstergelerinden biri olmaktadır.
Referanslar:
Feeney,Sheila. Irreplaceable You: Workforce Management, August 2003 Caudron, Shari. Where Have All The Leaders Gone? : Workforce, December 2002
M. Fulmer, Robert ; Goldsmith, Marshall. Advantage Through Leadership Development: February 2001
Gale, Sarah Fister. Building Leaders at All Levels: Workforce, October 2002
Barner, Robert. Five Steps to Leadership Competencies: March, 2000
Gale, Sarah Fister. A Culture of Leadership: Workforce, October 2002
www.insankaynaklari.com
