Danışma kurullarının iyi çalışmasını birçok neden engelleyebilir. Kişilerin egolar, şirketteki güç pozisyonları ve danışmanlık görevi verilmiş kişilerin tavsiyelerinin mevcut duruma tehdit oluşturması gibi.
Danışmanlık hizmeti alanların ya da başka bir deyişle müşterinin bakış açısı ile uzun süre beslenen danışmanlar, zamanla onlar gibi görmeye başlayabilirler. Bu anlamda artık daha kısa görüşlü olabilirler. Yeni bir danışman, mevcut danışmanın ilişkisini yeni ve taze fikirlerle bozabilir. Bir danışma kurulu görev ve amaçlarına odaklanarak tartışmalardan uzak durmalıdır. Şirket sahibi ile rekabet etmeyen ve işbirliği içinde seyreden bir ilişki kurabilen bir danışma kurulu nasıl kurulur ve yönetilir?
Bunun en efektif yolu; kurula alınacak kişileri 3. bir kişi ya da profesyonel bir insan kaynakları uzmanından yardım alarak seçmek olsa gerek. Kurula seçilecek kişilerin seçimini yapan uzman, aynı zamanda kuruldaki üyelerin fikirlerini açık ve özgürce ifade edebileceği bir ortam da yaratabilmeli. Yardım alınacak 3. kişiler bir uzman da, danışma kurulları oluşturulmasında tecrübeli bir şirket de olabilir.
Bu aşamada aile şirketleri konusunda uzmanlaşmamış bir şirket seçmek, istenilen bir danışma kurulu oluşturulmasında çok daha etkili olabilir. Danışma kuruluna alacağınız kişiler her türlü özel şirkette, kamu ve sivil toplum kuruluşları ile ilgili tecrübeli olan kişilerden olmalı. Dünyanın ve bulunulan ülkenin değişik yerlerinde görev almış olmaları da bir diğer önemli etken. Danışma kurulu, uzmanlık konusundaki açık boşlukları doldurmak üzere kurulmalı. Dolayısıyla üyelerin yetenek ve birikimleri ile bu beklentileri karşılar nitelikte olmaları, son derece büyük önem taşıyor. Danışma kurulu üyelerinin şirket sahibinden gelecekte girmeyi düşündüğü yeni alanlara ve genelde yükselen trend alanlarına yönelik yeterli bilgi ve tecrübeye sahip olduğuna dikkat edilmeli.
Danışma kurulunun formatı yani odak ve kapsamı başarısında anahtar bir rol üstleniyor. En iyi sonuç için danışma kurulu hem stratejik hangi noktada ne yapılması gerekir gibi detayları kapsayan planlama yapılması anlamında, hem de taktiksel planın başarıya ulaşması için spesifik adımların atılması gibi olmalı. Çünkü danışma kurulunun görüşleri, şirket sahibinin performansını ve kilit organizasyonel ve yönetsel problemlerin ortaya çıkmasını etkiler.
Ortada yönetilmeye ihtiyaç duyan bir iş, bir şirket olduğu sürece danışma kurulundan hizmet almaya devam edilmeli. Yönetimin kapsamı kurulun tavsiye ettiği değişikliği, uygulamayı izlemeli ve desteklemeli. Kurul, tüm süreçte neler yapıldığını netleştirip bundan soma başta belirlenen hedefe ulaşmak için neler yapılması gerektiğini ortaya koymalı. Esneklik de, şirket sahibinin kurulla gerçekleştirdiği görüşmelerde maksimum faydayı sağlamasına yardım eder. Bütün bunlara için bir örnek verilebilir.
Örnek Çalışma: Bay ve Bayan Slotz ABD Midwest’te bir üretim tesisine sahipler. Sorunlar: Slotz Ailesi’nin’ oldukça başarılı bir aile şirketleri var. Aile, bütün zaman ve enerjisini bu iş için harcıyor. Ancak onları üzen bir nokta var, işin onların varlığı olmadan aynı karlılıkta sürdürülememesi. Bunun için farklı bir iş modeline ihtiyaçları var. İşlerinin devamı için kızları ve oğullarının eğitilmesine ve bir de emeklilik stratejisine ihtiyaçları var. Bu durum Aile’nin, finans danışmanın sahip olmadığı bir uzmanlığa ihtiyacı olduğunu gösteriyor.
Çözüm: Slotz’ların finans danışmanı, dile getirdikleri bu sıkıntıları çözüme kavuşturabilecek bir danışma kurulundan yardım almalarını öneriyor. Bu fikri kabul eden şirket sahipleri, yönetimi geliştirmek, işin devamını sağlayan ve kendilerinin şirketten uzaklaşmalarına imkan veren bir modelin geliştirilmesi için bir danışma kurulu oluşturulmasına karar veriyorlar. Kuruldan, şirketin jenerasyon değişikliğini, emeklilik sürecini planlamalarını, ayrıca iş dışında emeklilikleri için gelir sağlayacak bir yatırımı portföyü geliştirmelerini ve bunun vergi etkilerini minimize edecek bir yöntemi araştırmalarını istiyorlar.
Sonuç: Slotz’lar ayda bir finans danışmanın ofisinde danışma kurulu toplantılarına katıldılar. Her toplantı 6 saat sürdü. Danışma kurulu 18 ay boyunca 18 kez toplandı. Planlama aşamasında kurul, Slotz’lara yönetim yapılarını net bir şekilde tanımlanmasını ve güçlü ve zayıf noktalarının görülmesini sağladı. Buna bağlı olarak gerekli işe alımların yapılması sağlandı. Çocukların işi devralmak isteyip istemedikleri tespit edildi. Sonrasında yeni jenerasyon için bir kariyer planlaması yapıldı. Şirketin birçok müşterisinin faaliyet gösterdiği başka bir ülkede yatırım yapmaları sağlandı. Kar paylaşımı modeli terk edildi, çünkü çok maliyetliydi ve direkt olarak şirket sahiplerine bir yaran yoktu. Ayrıca ortalama çalışanı, işlerinin sezonsal olması nedeniyle yeterince motive edilemiyordu.
Kaynak: Ekonomist Dergisinin “Family Business” ekinden alınmıştır.
