Türkiye’nin dünya piyasalarıyla entegrasyonu arttıkça Türk şirketlerinin birleşme ve satın almalarla ilgili deneyimi de artıyor. Ancak, şirketlerde kontrolün el değiştirdiği dönemlerde riskler de artıyor. Bu nedenle şirket birleşmeleri ve satın alımlarıyla karşı karşıya olan yöneticiler ve hissedarlar ilgi duydukları şirketin pazarlık süreci ve kontrol devrinin ilk dönemlerinde iyi yönetilmesini de gözetmelidir.
Özelleştirme programına alınan birçok şirkette de görüldüğü gibi satılması düşünülen şirketlerde çalışanların endişeleri, organizasyondaki kontrol sistemlerinin zayıflaması ve işten çıkartmalar çalışan memnuniyeti ve bağlılığına olumsuz etki yapıyor. Bu nedenle, şirket değerleri ve satın alma sonrası uygulanacak programlar belirlenirken iş performansında düşüşler yaşanabileceğine dikkat edilmelidir.
Çalışanların ve yöneticilerin şirkette kontrol değişiminden sonra kendi kariyerlerinde olumsuz değişiklikler olacağı beklentisine kapılmaları, kısa dönemde kişisel çıkarların kurumsal çıkarların önüne geçebilmesine yol açabiliyor. Ayrıca, tam da bu dönemde özellikle bilgi altyapısı değişikliklerini içeren projelerin devreye alınmaya çalışılması kontrol sistemlerinde zaafiyetlere neden olabiliyor. Şirkette kontrolün değiştiği dönemde yaratılan yüksek performans beklentileri de yöneticilerin aşırı risk almalarına yol açabiliyor.
Özellikle farklı ülkelerde şirket alımı, sadece kurumsal kültür farklılıklarını değil, aynı zamanda ülkeler arası kültür farklılıklarını da gündeme getiriyor. Örneğin, Rusya’daki özelleştirmelerin ilk başladığı dönemde şirket alan yabancı yatırımcılar, çalışanların evlerinde gerekli olduklarını düşündükleri küçük el makinalarını akşamları eve götürmeyi olağan görmeleri karşısında şaşkınlıklarını gizleyememişlerdi!!
Bu nedenle, şirket alımlarında ve/veya birleşmelerinde riskleri en aza indirebilmek için öncelikle sadece bilanço üzerinde değil, aynı zamanda insan kaynakları sistemleri, yönetim bilgi sistemleri ve iş süreçleri üzerinde de değerlendirme yapmak gerekiyor. Örneğin, satın alım süreci içerisinde şirket tarafından alınan yeni riskler, satın alma politikaları ve uygulamalarındaki farklılıklar gibi konuların şirket değerine nasıl yansıyacağı baştan değerlendirilmelidir.
Şirkette yönetişim sorunları yaşamanın önüne geçebilmek için hızla yeni liderlik kadrosunun oluşturulması ve belli bir süre için değiştirilmemesi kurumda güven unsurunu geliştiriyor. En kötü durum, değişim dönemlerinde yetki ve sorumluluk kargaşası yaşanmasıdır. İnsan kaynakları konusunda atılacak adımların (örneğin çalışan sayısının azaltılması gibi) hızla ve bir seferde yapılması kalanların morallerini yükseltecek açıklamalarda bulunulması, yönetim netliğinin kazanılması ve çalışan moralinin yüksek tutulması açısından fayda sağlıyor.
Şirket birleşmelerinde her iki şirketin kültürünün incelenmesi ve hedeflenen kültürün tanımlanması insan kaynaklarının seçimi ve geliştirilmesi çalışmalarına yol gösteren bir adımdır. Her iki şirketin çalışanları arasında yapılacak seçimlerin sadakate göre değil, liyakata göre yapılması kurum içinde yüksek performans kültürünün yakalanmasına yardımcı olur. Ancak, seçimlerin sadece birseysel özelliklere göre değil, aynı zamanda uyumlu takım çalışmasına uygunluk gibi kriterlerin de gözetilmesi fayda sağlıyor.
Şirketlerin birleşmenin hemen sonrasında başarıyı yakalamak için atmaları gereken adımlarda ortak yönler var. Birinci ve en önemli konu bu birleşmenin şirketin vizyonuna nasıl hizmet ettiğinin net bir şekilde açıklanması. Bu nedenle, birleşen şirketlerdeki tüm çalışanların ve paydaşların bu konu hakkında bilgilenmeleri ve sahiplenme sağlanması önem taşıyor. Bir sonraki adım ise bu vizyona ulaşmak için takımın her oyuncusunun hangi adımları atacağını belirlemesi ve bu adımların bir bütünlük içinde gerekli ve yeterli olmasının sağlanmasıdır.
İkinci önemli konu ise birleşen şirketin organizasyonunun ve alt yapı sistemlerinin nasıl şekilleneceği konusunun çözülmesidir. Bu konudaki belirsizlikler, şirketlerin güç kaybına neden oluyor. Bu nedenle, ulaşılmak istenen konum açısından yetkinlik boşluklarının tespiti, bu boşlukları dolduracak bir planlamanın gerçekleştirilmesi, birleşen şirketler içinde bu boşlukları en iyi şekilde doldurabilecek kişilerin tespiti ve gerekiyorsa kurum dışından da olsa bu boşlukların süratle doldurulması önem taşıyor.
Üçüncü önemli konu ise birleşmenin gerektirdiği liderliğin gösterilmesidir. Bu nedenle, şirketi birleşme sonrasında yönetecek ekibin belirlenmesine öncelik vermek gerekiyor. Bu belirleme sırasında politik davranmak yerine, yetkinliklere dayalı adil bir seçim yapılması kurumda güven ortamı oluşturmaya yardımcı oluyor. Birleşme sürecinde insan kaynakları yönetimi ve iletişim konusunda öncü ve önleyici yaklaşımların sergilenmesi, bu büyük değişim sürecinin etkin olarak işlemesini sağlamada kritik öneme sahip.
Özetle, şirket birleşmeleri geleceğe hazırlanmak için önemli bir fırsat olmakla beraber, bu sürecin iyi yönetilmesi de istenilen sonuçların elde edilebilmesi açısından kritik önemdedir.
Dr. Yılmaz ARGÜDEN
ARGE Danışmanlık Yönetim Kurulu Başkanı
Kaynak: www.arge.com
