Konumu ya da makamı ne olursa olsun, zamanını talep eden şeylerin yaklaşık dörtte birini, bunların ortadan kalktığını hiç kimse fark etmeden, alıp çöp sepetine atamayacak bir bilgi işçisini ben düşünemiyorum.
Faaliyetleri Başkalarına Devredin
Kendi zaman kaydıyla yüzleştiğinde kişisel olarak yapmak zorunda olmadığı her şeyi hemen başkalarına devretme alışkanlığını çabucak kazanmayan bir bilgi işçisine daha rastlamadım. Yönetici, zaman kaydına daha ilk göz attığında, kendisinin önemli gördüğü, kendisinin yapmak istediği ve kendisini yapmaya adadığı şeyleri yapmaya zaman kalmadığını son derece açık olarak görür. Önemli şeylere gitmesinin tek yolu onlar tarafından yapılabilecek her şeyi başkalarına devretmektir.
Başka İnsanların Zamanını İsraf Etmek
Bir yöneticinin üretici çalışmadaki tarzı bir başkasının zamanını büyük ölçüde israf eden bir yön taşıyabilir. Büyük bir kuruluşun finanstan sorumlu başkan yardımcısı bürosunda yapılan toplantıların büyük bir zaman israfına neden olduğunun farkındaydı. Bu işi kendisine doğrudan bağlı bütün yetkililerin konu ne olursa olsun her toplantıda hazır bulunmasını istiyordu. Bu yüzden toplantılar çok kalabalık oluyordu. Ve her katılımcı kendisini konuyla ilgili göstermek zorunda hissettiği içinde herkes en azından bir soru gündeme getiriyordu. Ve bunların çoğu ilgisiz oluyordu. Bu yüzden toplantılar uzadıkça uzuyordu. Fakat söz konusu üst düzey yönetici, bir gün kendilerine soruncaya kadar, astlarının da bu toplantıları bir zaman israfı olarak gördüklerini bilmiyordu. Ama kuruluşta herkesin statüye büyük önem verdiğini ve “sahnede görünmek” istediğini bildiği için, onları toplantıya çağırmadığında alınacakları endişesini taşıyordu.
Kötü Yönetimin Yol Açtığı Faaliyetleri Budamayın
Sistem ya da öngörü eksikliğinden kaynaklanan zaman israf edici faktörleri saptayın. Aramanız gereken belirti tekrarlayan, yıllar içinde tekrar tekrar boy gösteren bir “kriz”dir. İkinci kez tekrarlayan bir kriz aslında bir kere daha meydana gelmesi gerekmeyen bir krizdir. Yıllık envanter krizi buna örnektir. Tekrarlayan bir kriz aslında her zaman öngörülebilir bir krizdir. O nedenle önlenmesi ya da görevlilerin yönetebileceği bir rutine indirgenmesi mümkündür. “Rutin” bir işlemin tanımı, bunun beceri sahibi olmayan insanları, bir yargıda bulunmalarına gerek kalmadan, daha önce büyük yetenek gerektiren bir işi yapabilir hale getirmesidir. Çünkü rutin çok yetenekli birisinin geçmişteki bir krizi aşarken öğrendiklerine adım adım uygulanabilen sistemli bir hale getirir. Tekrarlayan krizler bir kuruluşun sadece alt düzeyleriyle sınırlı değildir. Herkese acı verir.
Eleman Fazlalığı
Eleman fazlalığının oldukça güvenilir bir belirtisi vardır. Eğer gruptaki kıdemli kişiler zamanlarının pek de küçük olmayan bir bölümünü, diyelim onda birini, “insan ilişkileri problemlerine” kavga ve sürtüşmelere, yargısal konulara ve iş problemlerine harcıyorlarsa, o zaman iş gücü olması gerekenden daha geniş demektir. İnsanlar birbirinin yolunu kesiyor demektir. İnsanlar performans aracı olmak yerine performansın önünde bir ayak bağı haline gelmiş demektir. Yalın örgütlerde insanlar birbirine çarpmadan hareket edebilecek kadar geniş alana sahiptir ve işlerini sürekli açıklamada bulunmak zorunda kalmadan yapabilirler.
Kötü Örgütlenme
Toplantılar, tanım gereği, yetersiz örgütlenmeye verilen bir ödündür. Çünkü insan ya toplantı yapar ya da çalışır. Aynı zamanda ikisini birden yapamaz. İdeal olarak tasarlanmış bir yapıda toplantıya gerek yoktur.
Farklı işlevlere sahip insanlar belli bir görevi yerine getirebilmek için iş birliği yapmak zorunda oldukları için toplantı yaparız. Belli bir durumda gerekli bilgi ve deneyim tek bir kişinin beyninde olmadığı, değişik insanların deneyim ve bilgisinden parça parça alınıp bir araya getirilmek zorunda olduğu için toplantı yaparız.
Enformasyonda Kötü İşleyiş
Zaman israf edici son faktör enformasyondaki kötü işleyiştir. Büyük bir hastanenin idarecisi yıllardır hastaneye yatırılması gereken bir hastaları için yatak bulunmasını talep eden doktorlardan aldığı telefonlardan bıkmıştı. Hasta kabul bölümündekiler boş yatak olmadığını “biliyorlardı.” Ama gene de idareci hemen her seferinde birkaç yatak bulabiliyordu. Çünkü bir hasta taburcu edildiğinde bu anında hasta kabl bölümüne bildirilmiyordu. Servis hemşiresi elbette biliyordu, aynı şekilde ayrılan hastaya faturasını sunan ön banko çalışanları da biliyordu. Ne var ki hasta kabul bölümünü ancak sabah saat 5:00’te yapılan “yatak sayımı”nı alıyordu. Oysa hastaların çoğu doktorlar sabah vizitesini yaptıktan sonra, öğle üzeri taburcu ediliyorlardı. Bu işi düzeltmek için bir dehaya gerek yoktu; tüm gereken servis hemşiresinden ön bankoya giden taburcu pusulasının bir kopyasının da hasta kabule iletilmesiydi.
İsteğe Bağlı Zaman Yaratın
İsteğe bağlı zaman yaratmanın yöntemi yaklaşımın kendisine kıyasla çok daha az önemlidir. Çoğu kişi daha az üretken ikincil meseleleri bir araya sıkıştırmaya, yani aralarında boşluk yaratmaya çalışarak bir sorunu çözmeyi denemektir.
İsteğe Bağlı Zamanın Etkin Kullanılması
Tanıdığım son derece etkini birisi her ikisinin de son bitirme tarihleri olan bu tür iki liste tutuyor. Biri acil işler için, diğeri de boş olmayan ama yapılması gereken işler için. Tarihlerin kaydığını gördüğünde zamanının yönetimini gene elinden kaçırmakta olduğunu anlıyor.
Kaynak: Peter Drucker, "Etkin Yöneticinin Seyir Defteri"
