AMR Corp ve American Airlines’ın eski CEO’su Robert Crandall’ı farklı yapan, rakamlara ve teknolojiye olan tutkusu nedeniyle rakiplerinden önce yakaladığı yeniliklerdi. Crandall, American Airlines’ın CEO’su iken bir profesörle birlikte rakamların ve istatistiklerin gücünü ortaya koyan bir yazılım hazırladı. Bu yazılımda rakiplerinin ne yaptıklarını ortaya koydu. Uçakta ne yemek veriyorlar, hangi saatlerde uçuş yapıyorlar gibi bilgileri edindi.
Her şey numaralandırıldı. Bu sistem sayesinde kendilerine en çok kazandıran değerli müşterilerini belirleyerek onlara özel programlar hazırladı. Müşteri sadakat programları düzenledi.
1980 yılında American Airlines’ın başkanı olduğunda değişmeye, serbestleşmeye başlayan sektörde bu şekilde öne çıktı. Düşen fiyatlar ve rakiplerin baskısıyla bu şekilde mücadele etti ve rekabette öne çıktı. Crandall, 1998’de emekli oldu ve unutulmayan CEO’lar arasına katıldı.
Crandall örneğinde rekabet bilgisi tümüyle teknolojiye ve rakamsal göstergelere dayanıyor. Başka bir CEO içgüdülerine dayalı olarak hızlı hareket etmeyi sevebilir. Bir diğeri içinse rekabetin anlamı rekabeti yerinde yaşamak ve pazardaki her hareketi gün be gün takip etmek olabilir. Türkiye’deki başarı öykülerine baktığımızda da farklı liderler ve farklı taktikler görüyoruz. Danone’den HP’ye, Burger King’den Dedeman’a pek çok başarı öyküsünün ardında farklı bir lider portresi var. İş dünyası liderlerine şirketlerini rekabette öne geçiren, rakiplerinden bir adım önce yakaladıkları fikirleri, başlattıkları yenilikçi uygulamaları sorduk.
Mobilite Trendini Önce Fark Etti
Bundan 5 yıl önce dizüstü ve cep bilgisayarları pazarın henüz çok ufak bir kısmını oluşturuyordu. HP Türkiye Kişisel Sistemler Grubu Ülke Müdürü Serdar Urçar, daha o yıllarda teknolojik yaşam eğrisi teorisi gereği önce dizüstü sonra da cep bilgisayarlarının çok hızlı bir yükseliş sürecine gireceğini öngördü. Buradan hareketle de bir "mobil yaşam" anlayışı ve inisiyatifi oluşturulmasına öncülük etti.
Rekabette önde olabilmek için profesyonelce hazırlanmış pazar analizleri yerine sokağı dinlemeyi tercih etti. Urçar, HP’nin mobil yaşam anlayışını uygulamaya geçirmesini şöyle anlatıyor: "Çalışma, eğlenme, öğrenme ve iletişim anlamında mobil teknoloji kullanımının önemine işaret edecek adımlar attık. Doğru ürünleri doğru fiyat ve ek servisler ile pazara sunduk.
Ürünün kullanımına ilişkin deneyimi artırmak için bir mobil yaşam platformu oluşturduk. Bugün gelinen noktada dizüstü bilgisayarlarda HP’nin pazar payı yüzde 25’lere yakın. Yani her 4 dizüstü bilgisayardan biri HP. Cep bilgisayarlarında ise pazardan yüzde 55’lik bir pay alıyoruz."
İtibara Erken Yatırım Yaptı
TNT Türkiye Genel Müdürü Turgut Yıldız’ın en hassas olduğu nokta artık tüm ürün ve hizmetlerin kısa sürede taklit edilebiliyor olması. Yıldız, bu durumu aşmak için taklit edilemeyecek ya da taklit eden için zahmeti fazla fikirler peşinde koşuyor.
Rakiplerinden büyük uçurumlarla değil küçük ama önemli farklar yaratarak sıyrılma stratejisini benimseyen Yıldız, şirketin itibarını geliştirmeye rakiplerinden önce başlamış olmanın TNT’yi öne çıkardığını düşünüyor. Yıldız, "İtibar ve güven artıncı çalışmalar şirketlere rekabet avantajı yaratıyor. Taklit edilmesi için uzun uğraşlar ve maliyetler gerektirebiliyor. Çünkü itibar artıran çalışmalar, ticari kazanımları değil, aksine geleceğe dönük bazı yatırımları içeriyor" diye konuşuyor.
Sabırla santim santim fark yaratmanın uğraşını veren Yıldız, TNT Türkiye’de 10 yıl önce EFQM kalite modelini benimseme kararı aldı.Kalite çalışmalarının başlamasıyla TNT Türkiye son 2 yıldır üst üste KALDER Ulusal Kalite Ödülü’nün finalisti.
Doğru Zamanda Doğru İşe Girdi
Rekabet avantajı yaratmak yenilikçiliğin, içgörülerin, yaratıcılığın yanı sıra orta ve uzun vadeli stratejiler oluşturmayı da gerektiriyor. Probil Yönetim Kurulu Başkanı Turgut Gürsoy tam bir stratejist ve kusursuz bir iletişimci. Probil, bugün 2 finansal ortağı da dahil 18 ortaklı bir şirket. Gürsoy’un şirketini rakiplerinin önüne geçiren yönetim başarısı ise 2000 yılında gerçekleşti. Şirket 2000 yılında 78 milyon dolar ciroya sahipti. Tablo güzeldi ama kar marjları düşme eğilimine girmişti. Sektöre bir sürü yeni giriş olmuş, rekabet tamamen fiyat üzerine taşınmaya başlamıştı. Gürsoy önderliğinde tüm ortaklar bir araya gelerek durumu değerlendi. 2000’li yıllarda Probil’in ürün yelpazesinin nasıl olması gerektiğini tartıştılar.
Donanım satışlarını durdurdukları için krizde ciro 27 milyon dolara düştü. Normalde bir şirketi kapattırabilecek olan bu düşüş, Probil özelinde, planlı bir stratejinin sonucuydu. Bu Probil’in zayıflamasının değil, tam tersine güçlenmesinin bir parçasıydı. 2006 yılında ise şirketin cirosu 90-100 milyon dolar aralığında. En önemlisiyse bu cironun yüzde 45’i Probil’in kendi mutfağında üretilen ürün ve hizmetlerden geliyor olması.
Takımıyla Yeni Pazar Yarattı
Activia, ilk 20 gün içinde hedef kitlesi nezdinde yüzde 80 bilinirliğe ulaştı ve ulaşılması zor bir rekora imza attı. Lanse edildiği günden itibaren tüketicilerin yoğun talebi ile karşılaştı. Activia lansmanının bu başarısının arkasında yerel pazarlama stratejileri ve takım çalışması yatıyor. Orkestranın şefi ise Danone Genel Müdürü Serpil Timuray. Danone’da her proje bir ekip çalışmasıyla yürütülüyor. Timuray ise ekibini güçlendiren, motive eden, destekleyen lider rolünde. Timuray, bilginin son derece ulaşılabilir olduğu bir çağda, şirketlerde başarının uygulama özgünlüğünden geleceğine inamyor. Timuray ve takımı,
Türkiye genelinde yaptıkları araştırmalar sonucunda tüketicilerin çok önemli bir sorunu ile ilgili önemli içgörüler yakaladı. Sonrasında bu içgörülerin üzerine giderek problemi, tüm ayrıntıları ile çözümledi. Kampanyanın sonunda ise hem yeni bir pazar yaratıldı hem de Danone Activia ile o pazarın lideri oldu.
Trend Avcısı Gibi Çalışıyor
Türkiye’nin en yenilikçi girişimcisi olarak tanınan Goldaş Genel Müdürü Sedat Yalınkaya, araştırmacı kişiliği ile tanınıyor. Dünyayı sadece kendi sektörüyle sınırlı kalmadan yakından izleyen Yalınkaya, çok fazla seyahat ediyor ve yeni insanlarla tanışıyor. Böylece çok sayıda yeni iş fikrini dünyada ve Türkiye’de başarıyla uyguluyor. Bunlardan biri de 2003 yılında hayata geçen Silver D’sign markası ve beraberinde gelen başarı. Yalınkaya, altın ve takı sektöründe önemli mesafeler aldıklarım görünce lisanslı ürünlerini daha verimli kullanabileceklerini düşündü. O zamana kadar lisanslı ürünleri altın olarak üretiyorlardı. Dünyada yükselen trend olan, hızlı tüketim malları sektöründen pay almanın yollarını ararken gümüş üzerine Silver D’sign markasını yarattı. Böylece Yalınkaya, hem lisans anlaşmalarım daha iyi değerlendirmiş oldu, hem takı ve aksesuarı daha kolay ulaşılabilir hale getirdi, hem de şirketinin karlılığım artırdı.
Kaynak: Capital Dergisi’nin "Strategy and Innovation" ekinden alınmıştır
