1960’lı yılların sonlarından itibaren başlayan ekonomik verilerdeki bozulmalar, özellikle endüstrileşmiş ülkelerde gözlemlenen enerji fiyatlarındaki artış, buna bağlı olarak üretimdeki girdi maliyetlerinin yükselmesi ve ortaya çıkan talep hacmindeki daralma, arza ve büyük ölçekli firmalara dayalı istikrar modelinin piyasadan silinmesine; esneklik, çeşitlilik ve geçicilikle rekabet savaşında ayakta kalan küçük ve orta ölçekli firmaların ise güçlenmesine ve yayılmasına neden olmuştur. Global Paradoks’un yazarı John NAİSBİTT, bu süreci şöyle özetlemektedir: “Hayatımın en önemli dönüm noktalarının birinde ölçek ekonomisinden, ölçek ekonomisizliğine geçtik; daha büyük daha “iyidir”den daha büyük; daha etkisiz, yüksek maliyetli, gereksizce bürokrat, esneklikten uzak, hatta berbattır. Paradoks, bu durumun küresel çerçeveye geçerken oluşmasında daha geniş bir alanda, daha küçük ve daha hızlı oyuncular daha başarılı olacaklar”. 

Uzun süre devam eden krizlerin bir sonucu olarak çok sayıda büyük firmanın çökmesine rağmen, küçük ve orta ölçekli işletmelerin, merkezden uzaklaşma, esneklik eğilimi, manevra ve değişme kabiliyeti konusundaki olumlu yanları, piyasa ekonomisindeki krizlerin çözümü noktasında, bu işletmelere ilgiyi artırmıştır. Bunun yanında KOBİ’ler, ekonomik yapıdaki temel değişmelerin veya teknolojik yeniden yapılanmaların yarattığı etkiler sonucunda, büyük işletmelerden daha fazla ve net yeni iş imkânları yaratarak önemlerini giderek daha da artırmaktadırlar. AB ülkelerinde ve ABD’de yapılan pek çok araştırma, KOBİ’lerin, ekonomik iyileşmeye daha erken cevap verir nitelikte, kendilerini değişen iş şartlarına hızla uydurarak, kapasitelerini daha etkin bir seviyede devam ettirdiklerini göstermektedir.

Dünya ekonomisinde yaşanan değişim ve küresel rekabetin getirdiği ivme, ekonomik faaliyetlerin küreselleşmesi sürecinde Türkiye’deki firmaların da yerellikten kurtulup uluslararası boyutlara ulaşmasını ve bir dünya şirketi olmalarını gerektirmektedir. Bu tespit çerçevesinde, KOBİ’ler, uluslararası değişikliklere paralel olarak, rekabet üstünlüğü yaratacak şekilde yönetim anlayışlarını, kalite arayışlarını iyileştirip güçlendirmelidir.

Kurumsallaşma; kuruluşların faaliyet gösterdikleri çevreleriyle (örgütsel çevre/örgütsel alan) olan uyum sürecini ve bu kuruluşlarda zamanla oluşan bir ilerlemeyi açıklamaktadır. Diğer bir ifadeyle kurumsallaşma; belli bir çevrede faaliyet gösteren kuruluşların yapı ve işleyiş özellikleri ile çevrenin özellikleri arasındaki paralelliği ve örgütsel yapılarda zamanla oluşan benzerliği göstermektedir. Kurumsallaşma sürecinde çevreden kuruluşa doğru yönelme ile kuruluş-çevre uyumu ön plana çıkmaktadır. Kuruluşlara değer ve denge kazandıran kurumsallaşma süreci sonunda, kuruluşlar hayatta kalma ve süreklilik kazanma amacına ulaşmaktadırlar. Buna göre, bir kuruluşun kurumsallaşmış olması, çevresi tarafından kabul edilmiş ve süreklilik kazanmış olması anlamına gelmektedir. O halde kurumsallaşma süreci nasıl gerçekleşmekte ve bu süreç hangi etkileşimleri içermektedir? Ayrıca KOBİ’lerdeki kurumsallaşma stratejilerini oluşturmadan önce aşağıdaki soruların yanıtlarının bulunması lazım.
> Kurumsallaşma nedir?
> Niçin gereklidir?
> Kurumsallaşma ile var olan sermaye ve KOBİ’ler arasındaki ilişki nedir?
> En fazla kurumsallaşma ihtiyacı içinde olan şirketler hangileridir? Bunların niçin kurumsallaşmayı ihmal etmemesi gerekir?
> Kurumsallaşma ile yeniden yapılandırma arasındaki ilişki nedir?
> Kurumsallaşma ve stratejik planlama arasındaki ilişki nedir?
> Kurumsallaşma ve teknoloji arasındaki ilişki nedir?
> Kurumsallaşma ve markalaşma arasındaki ilişki nedir?
> Kurumsallaşma amacı ile şirket ve yönetim danışmanı arasındaki ilişki nedir?

Kuruluşlar, yaşam evrelerinin ilk aşamasında belirsizliği ortadan kaldırmak için tanınmış bir çevre oluşturmaktadırlar. Bu çevre; benzer hizmet ve ürün üretenler, tedarikçiler, tüketiciler ve düzenleyici örgütlerden oluşmaktadır. Kuruluşlar, faaliyet gösterdikleri çevrenin desteğini almak için çevrelerinden gelen baskılara uyum sağlamak zorundadırlar. Çevreyle uyum sağlamayan kuruluşlar çevre tarafından kabul edilmemekte, dolayısıyla hayatta kalamamakta ve süreklilik kazanamamaktadırlar.

Kuruluşların yapı ve faaliyetlerini etkileyen çevre baskıları, çevredeki diğer işletmelerin baskıları, çevrede kabul gören kural ve uygulamalar ile beklenti ve inançları kapsamaktadır. Bu baskılar, zorlayıcı, taklitçi ve kuralcı baskılar olarak açıklanabilmektedir.

Zorlayıcı baskılar: Diğer örgütler tarafından yapılan baskılardır. Kuruluşların çevrenin korunması ile ilgili mevzuata uymaları ve kirlilikle mücadele tekniklerini kullanmalarına yönelik baskılar zorlayıcı baskılara örnek olarak verilebilir.

Taklitçi baskılar: Belirsizliğin sonucu olarak ortaya çıkan baskılardır. Çevre belirsizlik yaratıyorsa kuruluşlar kendilerine bir örgütü model seçip, taklit etmektedirler. Belirsizlik bir güç olarak, kuruluşların benzer yapıları oluşturmalarını teşvik etmektedir. Genel olarak eğitimli işgücü ve geniş tüketici portföyü bu yönde bir benzerliği teşvik etmektedir. Bu açıdan, ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi’nin oluşturulması taklitçi baskılar kapsamında değerlendirilmektedir.

Kuralcı baskılar: Uzmanlaşmış yönetici ve çalışanlara sahip büyük kuruluşlarda görülen profesyonelleşmenin yarattığı baskılardır. Profesyonelleri temin etmek için oluşturulan aynı koşul ve pozisyonlar yapısal homojenliği oluşturmaktadır. Uzmanlık gerektiren birimlerin ortaya çıkması kuralcı baskılara bir örnektir.

Kuruluşların faaliyet gösterdikleri çevreleri, kabul gören yapı ve süreçler konusunda baskı yaratmaktadırlar. Kuruluşlar, çevresel baskılara gerektiğinde faaliyetlerini değiştirerek veya stratejiler geliştirerek cevap vermektedirler. Bunun için kuruluşlar, etkin bir iletişim ağı oluşturarak, çevrelerindeki yerleşmiş ve rasyonelleşmiş örgütsel iş kavramlarını, kendi uygulama ve prosedürleriyle bir araya getirmeye ve buna göre kurallar geliştirmeye yönelmektedirler. Kuruluşların zamanla değişen yapısal özellikleri, bir süre sonra sabitleşerek, çevreleri tarafından kabul görmekte ve süreklilik kazanmaktadırlar.

Kuruluşlar, çevrelerinden gelen bu baskılara karşılık verirken, çevresel unsurları yapılarında taklit ederek benzer yapısal unsurları oluşturmaktadırlar. Kuruluşlar, çevrede kabul görmüş rasyonel unsurları yapılarında bir araya getirerek çevre desteğini en üst düzeye çıkarmakta, hayatta kalma şanslarını artırmaktadırlar.

Kurumsallaşma hedefine ulaşmış firmaların başarıları, organizasyonel benzerlik ile sağlanan güven ve sürekliliğe bağlı olmaktadır. Organisyonel alanda oluşan bu benzerlikler, başarıyı ve kuruluşların hayatta kalmasını desteklemekte, kuruluşların kabul görmesini sağlamaktadır. Kurumsallaşma sürecinde kuruluşlar zaman içinde benzerliğe itilmektedir. Bu açıdan kurumsallaşma; kurumları birbirine benzeten sınırlama süreci olarak da görülmektedir. Firmalar, rasyonel kararlar vererek kendi çevrelerini yaratmakta ve zamanla bu çevre onları kısıtlamaktadır. Bu kısıtlamanın sonucunda “izomorfizm” (kurumsal benzerlik, eş biçimlilik) ortaya çıkmaktadır. “Izomorfizm” aynı çevre koşulları içinde bir örgütün diğer örgütlere benzemesi konusundaki baskı olarak tanımlanabilmekte ve kuruluş ile çevresi arasındaki ilişkiyi kuran en önemli faktör olarak nitelendirilebilmektedir. Böylece, kuruluşlar çevrenin onayını alarak, hayatta kalmalarına ve çevrenin gerektirdiği yapısal değişimle süreklilik kazanmalarına destek sağlamaktadırlar. Bu durum ayrıca, kuruluşların kar elde etmek, büyümek, pazar payını artırmak gibi amaçlarının gerçekleştirmesine de katkı sağlamaktadır.

Kurumsallaşma sürecinde kuruluşların çevresel faktörlere bağlı olarak, örgüt yapısında ve sistemlerinde bazı düzenlemelere gitmeleri, amaçlarına uygun, dinamik ve çevreye karşı duyarlı, esnek bir yapı geliştirmeleri için yapılması gereken çalışmalar yönetim kademesinden başlamalıdır. Yöneticilerin örgütü yönetmedeki başarısı kurumsallaşma sürecini etkilemektedir.

Kurumsallaşmada yöneticilere düşen en büyük görev; şirket içindeki uyumun yaratılmasını sağlamaktır. Yöneticiler, şirketlerinin geleceğe yönelik önceliklerini çalışanlarının katılımını sağlayarak tespit etmek ve bu önceliklerin tüm çalışanlar tarafından anlaşılmasını ve kabullenilmesini sağlamak için çaba göstermelidirler. Aksi takdirde, çalışanların amacı ile örgütün amacı farklı olabilecektir. Bunun sonucu olarak istenen verim ve katılımcılık sağlanamayacaktır.

Şirket içi uyumun sağlanmasında öncelikle, şirketin mevcut durumunun ele alınması, amaçlarının saptanması, amaca ulaşmak için yapılması gerekenlerin belirlenmesi gerekmektedir. Bunun için kuruluş tarafından, organizasyon şemasının oluşturulması; iş yapma sisteminin ve iş akışlarının yazılı hale getirilmesi; iş profillerinin hazırlanması; işin yapılmasına yönelik prosedürlerin, stratejilerinin ve talimatların hazırlanması; etkin raporlama sisteminin kurulması; iş etüt ve analizlerinin yapılarak iş değerlendirme ve performans değerlendirme sistemlerinin oluşturulması; görev ve sorumlulukların tanımlanması ve yetkilerin belirlenerek yazılı hale getirilmesi; kariyer planlarının yapılması; her türlü bilginin yazılı hale getirilmesi ve bunların sürekli olarak güncelleştirilmesi gerekmektedir.

Ayrıca, şirket içi bilgi akışının sağlanarak birimlerin sistemli ve etkin çalışması sağlanmalıdır. Bu çerçevede, yönetici ve çalışanların işlerini bilen kişilerden oluşması ve kuruluşun bilgiye dayalı bir sistem içinde sürekli araştırma yapılarak ve yeniliklerin takip edilmesi suretiyle çalışılması esas olmaktadır. Bilgiye dayalı yönetim, çalışanların belirli amaçlara ulaşmak için bilgiyi paylaşma ve öğrendiklerini üstlendiklere işlere uygulama süreçlerini içermektedir. Bilgi temelli sistemler yoluyla kuruluşlar yaşamlarını uzun yıllar sürdürebilmektedirler. Bilgi sistemini oluşturmak için çalışanlara, şirketin amaçları, işleyiş düzeni, görev ve yetki tanımları, iletişim kanalları, çalışma koşulları hakkında bir şirket içi eğitimin verilmesi gerekmektedir. Kurumsallaşmış şirketlerde eğitim faaliyetleri süreklidir. Bu eğitimin düzenli olarak gerçekleştirilmesi, çalışanları bilinçlendirmekte ve bağlılık duygusunu artırmaktadır.

Çalışanların şirkete bağlılıklarını artırmak için, anlamlı bir iş yaptıklarına inandırmak, yaptıkları işin önemini takdir etmek, işlerini sevmelerini sağlamak ve onları verilen işi yapan bir üretim faktörü olarak değil, üretime katılan, inceleyen, araştıran, düşünen bireyler olarak görmek gerekmektedir. Çalışanlara adalet ve sadakat duygusu ile yaklaşılması, değer verirken onların yaratıcılıklarını geliştirme yönünde tutum sergilenmesi ve yönetim kademesi ile çalışanlar arasında rahat bir iletişim mekanizmasının oluşturulması gerekmektedir. Kuruluşların çalışanlarına verdiği değerler sayesinde şirket kültürü gelişmekte, güçlenmekte, aynı zamanda kurumsallaşma düzeyi artmaktadır.

Toplumların kültürü gibi, şirketlerin de amaçları, çalışma yaşamına bakış açıları, ilke ve değerleri, politikaları ve uygulamaları yönünden kendine has özellikleri vardır ve bu özellikler firmaları birbirinden ayırır. Literatürde şirket kültürü dendiğinde genellikle şirketlerde konuşulan ve konuşulmayan kurallar, varsayımlar, değerler ve düşünce biçimleri anlaşılmaktadır. Bunlar o şirkette nasıl giyinilmesi ve davranılması gerektiğini, iş arkadaşlarına, çalışanlara, yöneticilere ve müşterilere gösterilmesi gereken davranış biçimlerini belirlemektedir. Bir şirketteki kültürü belirleyen ve belirlediği kadar sınırlayan bazı kriterler vardır:

Kurallar ve standartlar: Zaman içinde oluşan ve sonuçlara varmak için birlikte nasıl çalışıldığını belirleyen gayriresmi ve genellikle yazılı olmayan uygulamalar, alışkanlıklar ve geleneklerdir.

Güç ve otorite: Bireyleri birarada çalışmaya yöneltmek, baskı altında tutmak ya da yüreklendirmek için yöneticilerinin sorumluluklarını yerine getiriş biçimidir.

Fonksiyonalite-yapı: Kurumda sorumlulukları, emir-kumanda ilişkilerini, denetlemeyi, hiyerarşiyi ve ilerlemeyi düzenleme biçimi ve çalışanlar, gruplar olarak ve birbirlerinden farklı olarak ayırt edilmesini sağlayacak şekilde örgütleme biçimidir.

Bağlılık ve etik: Çalışanların birbirlerine duydukları dostluğun ve kuruluş değerleri ile özdeşleşmelerinin derecesidir.

Öz-denetim ve geri-bildirim: Çalışanların etkinliği artırmak için bir öğrenme aracı olarak, kişilerin güçlü ve zayıf yönlerini nasıl tartışıp düşündükleridir.

Vizyon ve hedef: Bireylerin ve kurumun çabalarını yönelttikleri sonuçlar ve çalışanların o sonuçlara sahip çıkma derecesidir.

Şirket kültürü, değişen çevre koşullarında amaçların unutulmamasını sağlayan, yol gösterici bir kontrol aracıdır. Öte yandan şirket kültürü, şirket için neyin önemli olduğunu belirlemekte, bireylerin davranış biçimlerini ortaya koymakta, bireyler arası etkileşim biçimini belirlemekte, örgüte bağlılık hissi yaratarak, örgütsel kimliği oluşturmakta, ortak inanç ve değerlere bağlılık yaratmaktadır. Şirket kültürünün yansıdığı birçok alan vardır. Bu alanlardaki şirket uygulamaları, şirket kültürünün de bir göstergesi ve yansımasıdır. Bir şirketteki var olan kurumsal kültürü analiz etmek için bazı soruların cevaplarının verilmesi gerekir.

> Şirkette doğrular, mantığını kullanan veya gerçekleri araştıran herhangi biri tarafından keşfediliyor mu, yoksa doğruların ne olduğuna otoriteye sahip kişiler mi karar veriyor?

> Şirket herkesin aynı ofis içinde çalıştığı açık mekanlara mı, yoksa herkesin ayrı odalarının bulunduğu kapalı mekanlara mı sahip?

> Şirkette en iyi işin çalışanlara özgürlük vererek mi, yoksa onlar üzerinde sıkı bir kontrol kurularak mı çıkarılacağına inanılıyor?

> Şirkette kişiler birbirleri ile daha iyi arkadaş olduklarında mı, yoksa birbirleri ile mesafeli olduklarında mı daha iyi çalışıyorlar?

> Şirketin çatışmalara bakış açısı nedir? Çatışmalar, gerçekleri keşfetmenin, yarışmayı desteklemenin ve kişilerin motive etmenin bir yolu olarak mı görülüyor, yoksa kişiler arası uyumu bozan bir faktör olarak mı değerlendiriliyor?

> Şirket çevresini etkileyeceğine ve kontrol edebileceğine inanıp öncü olarak mı hareket ediyor, yoksa sadece çevre etkilerine karşı tepki gösterip izleyici konumunda kalmayı mı yeğliyor?

Yukarıdaki örnekleri artırmak mümkündür. Bir görüşe göre firma kültürü, paylaşılan inançlar, davranışlar, sözle ifade edilmeyen değerler ve varsayımlar, yazılı politika ve prosedürlerden oluşmaktadır. Gerçekten de şirket kültürünü oluşturan birçok faktör vardır. Bunlardan şirket kültürünü yansıttığını varsayılan başlıca göstergeleri ele alırsak:

Vizyon, uzun dönemde nelerin başarılmış olabileceğinin ya da olması gerektiğinin görüntüsü/düşüncesidir. Yani firmanın gelecekteki görüntüsünün bugünden belirlenmesidir. Dolayısı ile vizyon, firmanın tüm stratejik kararlarına ve faaliyetlerine yön verir. Vizyon firmaya uzun dönemli gelişme yönünü gösterir.

Misyon, şirketin amacı, üstlendiği ana görevidir. Bu öyle bir amaçtır ki firmaya uzun dönemde hayatta kalma gücü verir. Örneğin MATSUSHİTA, “bir fabrikatörün misyonu yoksulluğun üstesinden gelmek, toplumu bir bütün olarak sefaletten kurtarmak ve ona refah getirmek olmalıdır” diyerek şirketinin misyonunu “ hemen herkesin satın alabileceği kadar ucuz biçimde üretilip dağıtılan hayati ürünler üretmek” şeklinde belirlemiştir.

Şirketin vizyonu ve misyonu, şirketin tüm faaliyetlerine yön veren, şekillendiren kavramlardır. Vizyon ve misyon uygulamada birbirlerinin yerine kullanılabilmektedir. Nitekim birbirine benzer ifadeler, kimi zaman vizyon bildirisi, kimi zaman misyon bildirisi adı altında yer alabilmektedir. Önemli olan kullanılan başlık değil, bu başlık altında belirtilen ifadelerin ne kadar firmaya özgü olduğu ve gerçekten yön gösterme niteliğine sahip olup olmadığıdır. Çünkü son yıllarda birçok şirket, sırf modaya uymak için gerçekte inanmadıkları halde birbirine benzer ifadelerle vizyon ve misyon bildirileri hazırlamaktadır. Bunun doğal sonucu olarak da bu şekilde belirlenen vizyon ve misyon bildirimleri firma faaliyetlerine yön verememekte, kağıt üzerinde kalmaktadır.

İlke ve değerler, firmaların faaliyetlerini yürütürken uyacağını beyan ettiği kavramlardır. Bunlar vizyon ve misyona göre daha somut ve açık, doğrudan uygulanabilir kavramlardır. İlke ve değerler, firmanın politika ve uygulamalarına yön verdiği gibi sınırlamaları da oluşturur. Bir anlamda şirket, çeşitli düzenlemelerinde ve faaliyetlerinde kendisini bağlayıcı ana kuralları da koymuş olmaktadır.

Politikalar, firmanın faaliyetlerini yürütürken izlediği yol ve yöntemlerdir. Bir anlamda firmanın yönetim tarzıdır. Firmanın çeşitli konularda (örneğin ücret, işe alma, fiyatlama) birden fazla hareket tarzı olabilir. Firmanın seçtiği yol, o konudaki politikasını oluşturur. Örneğin, piyasanın üzerinde ücret verme, iç kaynaklardan personel seçimi, piyasanın altında fiyatlandırma politikası vb. Vizyon, misyon, ilke ve değerler uzun dönemde değişmemelerine rağmen, politikaların uzun dönemde duruma uygun olarak geliştirilmesi sözkonusu olabilir. Ancak kısa dönemde politikalar da değişmez; gündelik kararlara ve uygulamalara yön verirler. Genellikle politikalar, firmanın iç yönetmelik, prosedür, genelge gibi düzenlemelerinde somut ifadesini bulur.

Uygulamalar, firmanın kısa dönemli hedeflerine ulaşmak için yürüttüğü faaliyetlerdir. Operasyonel planlar, kararlar, eylem ve işlemler, çeşitli uygulama örnekleridir. Firmanın gündelik faaliyetlerinde birçok uygulama örneğini görmek mümkündür. Firma kültürü en somut yansımalarını, günlük uygulamalarda gösterir.

Yukarıda belirtilen tüm bu faktörler firmaya özgü bir havanın yaratılmasında rol oynarlar. Firmanın kuruluşunda firmayı yöneten kişiler firma kültürünün oluşmasında etkili olabilir. Ancak firma faaliyetlerine devam ettikçe, daha birçok etken devreye girmekte ve firma kültürü bu kişilerden bağımsız olarak gelişmektedir.

Kurumsallaşma, firmanın belirli amaç ve hedefler doğrultusunda, belirli ilke ve değerler çerçevesinde yönetilmesidir. Bu amaç ve hedefler öylesine güçlü ve çekicidir, ilke ve değerler öylesine sağlam ve bağlayıcıdır ki, firmanın mevcut yöneticileri kendilerini bunlara uygun hareket etmek zorunda hissederler. Diğer bir deyişle bunlar, yöneticilerin kişilik ve kararlarından etkilenmeyen kavramlardır. Bu kavramlar, vizyon, misyon, ilke ve değerlerden başka birşey değildir. Dolayısı ile kurumsallaşma için çok uzun vadede yön gösteren bir vizyonun, idealist firma amaçlarının, yöneticiler dahil firmada çalışan herkesi bağlayan ilke ve değerlerin saptanmış olması gereği böylece anlaşılmaktadır.

Kurumsallaşma aynı zamanda sistemleşme ve kurallaşma sürecidir. Vizyon, misyon, ilke ve değerler yol gösterici, sınırlayıcı üstün kavramlardır; ancak doğrudan uygulanamazlar. Bu kavramlar, firmadaki sistemler ve işleyiş kurallarında canlılık kazanır. Bir firmanın kurumsallaşmasından sözedebilmek için, faaliyetlerini sistemleştirmiş olması ve uygulamalarını belirli kurallar çerçevesinde yapıyor olması gerekir. Faaliyetlerin sistemleştirilmiş olması, firma faaliyetleri ile ilgili her konuda politikaların belirlenmiş olması ve bu politikaların uygulamaya yön verecek şekilde yönetmelik, genelge gibi prosedürlerle sistematik bir şekilde düzenlenmiş olması demektir. Uygulamaların belirli kurallar çerçevesinde yapılması ise, belirtilen prosedürlere firma yönetimi dahil tüm çalışanların uyması demektir.

Günümüzde kurumsallaşma dendiğinde sadece prosedürleşme ve bürokrasi anlaşılmaktadır. Özellikle bürokrasi dendiğinde de, kamu kurumlarındaki abartılı uygulama şekli ile “kırtasiyecilik” anlaşılmaktadır. Prosedürleşme ve bürokrasinin, bazı karar ve faaliyetlerin kayıt altına alınmasının gerekmesi sonucu bir miktar kırtasiyeciliğe yol açtığı doğrudur. Ancak bunların abartılı uygulamalarına bakıp iş hayatının gerçeklerine uymadığı yolundaki iddia da doğru değildir.

Görüldüğü üzere sistem ve prosedürler, kurumsallaşma kavramının sadece bir parçasıdır. Vizyon, misyon, ilke ve değerler kurumsallaşma kavramının manevi yönünü oluştururken, sistem ve prosedürler de maddi yönünü oluşturmaktadır. Kurumsallaşma kavramı, maddi ve manevi yönü ile bir bütündür. Böylece bazı firmaların ISO 9000 çalışmaları ile sistem ve prosedürlerini oluşturdukları halde neden hala kurumsallaşamadıkları da anlaşılmış olmaktadır.

Kurumsallaşma kavramını açıklarken firma kültürünü tanımlarken kullandığımız kavramların aynısını kullandık, çünkü kurumsallaşma bir firma kültürüdür. Ancak her firmanın bir kültürü olduğu halde her firma kurumsallaşmış değildir. Çünkü kurumsallaşma, firma kültürünü oluşturan unsurların belirli bir şekilde özelleştirilmiş halidir. Diğer bir deyişle bir firmanın kurumsallaşmış sayılabilmesi için firma kültürünü oluşturan unsurların belirli niteliklere sahip olması gerekir.

Bu açıklamalardan sonra uzun dönemde kalıcı olmak isteyen kurumların neden kurumsallaşmak zorunda olduğunu da anlamaya başlıyoruz. Firmanın kuruluşunda firmayı gelişme sürecine sokan, kurucuların kişisel özelliğidir; çalışanlara yön gösteren ve onları motive eden de bizzat kurucuların kendileridir. Oysa firmanın bu ilk sahiplerinin fiziksel güçleri ve ömürleri sınırlıdır. İkinci kuşağın ise birinci kuşağın niteliklerini taşıması olasılığı çok azdır. İşte bir firma kurumsallaştığında firmayı gelişme sürecine sokan firmanın vizyonu, çalışanlara yön gösteren ve onları motive eden unsurlar, firmanın misyonu, ilke ve değerleri olmaktadır.

Üstelik kurulan sistemler ve prosedürler, firmanın faaliyetlerini bu kavramlar doğrultusunda sürdürebilecek en uygun kişilerin yönetim kademelerinde yer almasını sağlayacak biçimde geliştirilmektedir. Öyle ki, firma ortakları bile olsa, firmaya zarar verebilecek herhangi bir faaliyeti yapmasına izin verilmemektedir. Bir anlamda firma, kendisini yok edebilecek firma ortaklarına karşı gerekli araçlarla donatılmış olmakta, firma kendi kendini korumaktadır. Bu yüzden firmanın uzun dönemde varlığının sürmesi amacı ile birinci kuşak tarafından başlatılan kurumsallaşma çabaları, firma üzerinde etkinliğinin azalmasını istemeyen ikinci kuşak tarafından bilinçli veya bilinçsiz bir şekilde baltalanmaktadır. Böylece bir firmanın kurumsallaşmış sayılabilmesi için neden yönetimde üç kuşağın geçmesi gerektiği de anlaşılmış olmaktadır.

Kurumsallaşmış firmalar, varlıklarının devamını yetenekli profesyonellerde görürler. Bu nedenle de kurumsallaşmış firmalarda insan kaynağına çok önem verilir. En iyi kariyer yönetimi uygulamaları da kurumsallaşmış firmalarda görülür. Çünkü firmanın uzun dönemli hedeflerine ulaşmasının, firma kültürünü benimsemiş nitelikli çalışanlarla mümkün olabileceği iyi anlaşılmıştır.

Ülkemizde KOBİ’ler, genelde aile şirketi olarak kurulmakta, büyüme sürecinde firma kurucularının kişisel özellikleri büyük rol oynamaktadır. Firma belirli bir büyüklüğe ulaştığında, bu arada kurucuların enerjileri tükenmeye başladığında, ailenin ikinci kuşağı devreye girmektedir. Ancak ikinci kuşağın yetenekleri, genellikle firma kurucularının özelliklerinden az olmakta, bunun sonucunda da firmalar ikinci kuşağın yönetiminde yok olmaktadır. Bu sürecin farkında olan firma kurucuları, daha yönetimi ikinci kuşağa devretmeden kurumsallaşma yönünde de gereken adımları kararlılıkla atabilmektedirler. O halde firmaların çok uzun dönemde “kalıcı” olmalarını sağlayan kurumsallaşma kavramını biraz daha yakından incelemekte yarar vardır. Kurumsallaşma dediğimizde bir organizasyonun kişilerden bağımsız olarak saptanmış amaçlar doğrultusunda faaliyet göstermesi ve kendi varlığını koruması sürecini anlıyoruz. Günümüzde ülkemizdeki firmaların genel yapısı kurumsallaşma kavramından oldukça uzaktır.

Bir firmanın kurumsallaşmış sayılabilmesi için bazı ölçütler vardır. Kuşkusuz bunların dışında daha birçok ölçüt vardır. Bunları belirtmedeki amaç, bir şirketin ne ölçüde kurumsallaştığı yönünde bir fikir sahibi olmak ve buna göre stratejiler oluşturmak gerekmektedir. Çünkü bir KOBİ’nin kurumsallaşma derecesi, firmanın kariyer yönetimi politikası ve uygulamaları hakkında da bir fikir verecektir. Büyük yabancı firmalar dışında ülkemizde kurumsallaşma yönünde yol almış çok az firma vardır. Bu arada birçok firmanın da kurumsallaşma yolunda cılız adımlar attığını görüyoruz. Yakın gelecekte bu adımlar daha da güçlenecektir, güçlenmek zorundadır. Çünkü uluslarası rekabette hayatta kalmanın en önemli ve etkili yollarından biridir kurumsallaşmak…

Türkiye’de KOBİ’lerin genellikle aile şirketleri yapısında olduğunu ve bu şirketlerde profesyonel yönetimin yerleşmesi ve kurumsallaşmanın gündeme alınmasının çok yavaş ilerlediğini söylemek yanlış olmaz. Bu çerçevede de, ‘hissedar-yönetim kurulu-profesyonel yönetim üçgeni’ içindeki ilişkiler son derece karışık. Çok sık olarak bir kişinin ‘her üç şapkayı’ da giydiğini gözlemliyoruz. Böyle durumlar kurumlarda hesap verme ve sorma dinamiklerinin körelmesine sebep olurken, kaçınılmaz olarak performansı da aşağıya çeken faktörler.

KOBİ’lerin ilk ve belki en önemli is bir yönetim kurulu oluşturmak. Burada bahsedilen farklı konuların sorumluluğunu paylaşmış tek tek bireylerin var olduğu bir yönetim modeli değil. Kuskusuz yetkinliklere sahip ve kuruma emek vermiş aile üyelerinin de temsil edilmesinde fayda var. Ancak tamamen aile üyelerinden oluşan bir yönetim kurulu değişiklikler ve iyileştirmelerden ziyade mevcudun devamı yönünde faaliyet gösteriyor. Dışarıdan atanan yönetim kurulu üyeleri ise tüm konuları farklı bir gözle irdelerken, günlük olaylardan ziyade uzun vadeli ve stratejik konulara odaklanıyorlar.

Bu kapsamda KOBİ’ler kendi iç disiplinlerini sağlamaları ve "hesap sorma mekanizmasını aktive etmeleri açısından halka açıklığın ve yabancı yatırımcılarla yapılacak ortaklıkların öneminin altını çizerken, bu tip konularda kurumsal yönetim konusunda ileri gitmiş şirketlerin başarı şansının da daha fazla olduğunu da belirtmek isterim. Bir nevi tavuk-yumurta hikâyesi yani!

Diğer taraftan hissedar olup, yönetimde olmayan aile fertlerinin bir araya geldiği "aile konseyi" benzeri bir yapının da son derece faydalı olabileceğine işaret etmek isterim. Bunun oluşturulması ile de hem yönetim kurulları aile konularının da tartışıldığı ortamlar olmaktan çıkarlar, hem de hissedar aile fertlerinin yönetim kurulu ile "resmi" iletişimini de düzenleyecek bir organ yaratılmış olur.

"KOBİ’lerin kurumsallaşması" genelde üzerinde düşünülmeyen ama KOBİ’lerde en temel problemleri yaratan bir konudur. Kurumsallaşmayı ‘sistem haline gelmek’ olarak tanımladığımıza göre, sadece şirketin sistem haline gelmesi yetmez. Yeniden yapılanma ile şirketlerde yeni bir organizasyon yapısı oluşturulmalı ve bu yapı içinde yer alan herkesin görevi, yetkileri ve sorumlulukları yazılı olarak belirlenmelidir. Bu şirketlerde uygulanabilecek bir görev yetki ve sorumluluk yönetmeliği ve personel yönetmeliği oluşturulmalıdır. Böylece bu işletmelerde karar alma süreci belirli kurallara bağlanacak ve böylece işletmenin kurumsallaşması için bir adım atılacaktır.

Diğer taraftan bu tür işletmelerde iş tanımları yapılmalı, iş planı ve akışları dokümante edilmeli, iyi bir iş ve belge akışı sağlanmalıdır.. Etkin bir raporlama sistemi kurulmalı ve yönetimin gereksinim duyduğu bilgiler güncel olarak raporlanmalıdır. Maliyet ve stok kontrolü sağlamak, maliyet azaltılmasına gitmek için etkin bir muhasebe ve raporlama sistemi kurulmalıdır. Daha sonra bütçe uygulamalarına başlanmalıdır. Bölümlerin daha sistemli hale getirilerek bölümler arası belge ve bilgi akışı sağlanarak, bölümlerin daha etkin ve verimli çalışması sağlanmalıdır. Aktif bir pazarlama bölümü kurularak işletmenin yurtiçi ve yurt dışı pazar payı artırılmalıdır. Sonuç olarak; KOBİ’lerde mevcut sistemleri yamamak, onarmak gibi yöntemlerle düzeltilmesi oldukça zordur ve de mevcut sistemi daha da içinden çıkılmaz hale gelebilirler. Bu nedenle KOBİ’lerin tümüyle yeniden yapılandırılmalarında yarar vardır.

Ülkemizde sermaye tabanının sığ ve yaygın olmaması ve ekonomiye büyük ölçüde hakim olan kayıtsızlığın da mevcut tabloyu daha da karmaşık hale getirdiğini kanıtlıyor. Şirketlerin artık eskiden olmadığı kadar yatay ve şeffaf yapılanmalara doğru yönelmeleri gerekiyor. Bu çerçevede de yukarıda tanımladığımız gibi hiyerarşik organizasyonlardan ziyade matriks organizasyonların, durumsal liderliğin ve proje ekiplerinin öne çıktığını gözlemlemekteyiz. Kurumlar açısından bakıldığında değerlendirme skalasının artık yetkinlik bazında yapılması gerektiği de söylenebilir.

Bu çerçevede kurumun hedeflerinin belirlenmesi ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli yetkinliklerin yöneticilerde aranması temel prensip ancak bu noktada dahi yöneticilerin sadece kendi görevlerini yapmayı gerektirecek yetkinlikler bazında değil de kurumun belirlemiş olduğu tüm yetkinlikler bazında değerlendirilmesinin son derece önemli olduğunu söylemek gerekir. Zira bunun yapılması kurum içindeki transferlerde, terfilerde, iş değiştirmelerde gerek kuruma gerekse de yönetim kaynaklarına büyük bir esneklik sağlıyor. Bu çerçevede mevcut yürüttüğü işi yapmayı gerektirecek yetkinliklere sahip olan ve mevcut görevinde iyi performans gösteren yöneticilerin daha fazla sorumluluk alma veya daha farklı konularda sorumluluk alma konusundaki istekleri incelenebiliyor. Sahip oldukları yetkinliklerle birleştirildiğinde bu kişilerin kurumun geleceği için ne kadar potansiyel vaat ettiklerini de görebilmek mümkün oluyor.

Diğer taraftan örneğin "ataerkil" bir toplum olmamızın da etkisini de KOBİ’lerde çok net olarak görüyoruz. Benzer kültürel öğeler taşıyan Uzak Doğu toplumlarında da yaş ve kıdeme olan saygının aşırılığından bırakın profesyonel yöneticileri ikinci nesilleri dahi yönetimde göremiyoruz. Benzer şekilde Uzak Doğu ülkelerinde yaygın olan ve bizde de görülen “dayanışma duygusu" diye nitelendirdiğiniz yaklaşımın aile şirketlerinde daha baskın olduğunu bekleyebiliriz. Ancak sunu da unutmayalım ki, iş harici politik ilişkilerin, güç ve çıkar çatışmalarının da yoğunlukla KOBİ’lerde ortaya çıktığını söylememiz pek de yanlış olmayacak.

Kurumsallaşma olgusu bütün dünyada olduğu gibi ülkemizde de modern toplumun bir gereği olarak ortaya çıkmaktadır. Bu çerçevede, şirketleri durağan bir unsur olarak görmemek ve onların da zaman içinde değişim gösterdiğini kabul etmek gerekmektedir. Ancak, bu değişim sürecinde bazı kuruluşlar süreklilik kazanırken, bazılarının yaşamları kurumsallaşamamaları yüzünden kısa sürmektedir. Bunun en büyük nedeni; değişen çevre koşullarına gösterilen direnç, yeniliklere ve değişime açık olmayan yönetim, stratejik düşünememe, iyi bir bilgi sisteminin kurulamamış olması, çevredeki değişim ve baskılara uyulmamasıdır.

Başarılı işletmeler, geçmiş dönemlerde elde edilmiş başarılarına ulaşmak için kullandıkları taktiklerin her zaman geçerli olacağı yanılgısına düşebilirler. Değişen dünyada, işletmeler aynı taktik ve stratejiler ile başarıyı tekrar yakalayabileceklerini düşünebilirler. Böylece, değişime direnip başarısızlığa düşebilirler. Bu, işletmenin sürekliliği açısından en önemli tehlikelerden birisidir. O nedenle, süreklilik için KOBİ’ler, geçmiş başarılarına sonsuz güvenmek yerine, değişime hazır hale gelmeleri gerekir.

Bunun yanında ‘kurumsal’ bir yapı, sürekli başarı için zorunluluktur. Kurumsal yapı, ya da kurumsallaşma denildiğinde, genelde, patronların işten ellerini çekmeleri ve işi tamamen profesyonellere bırakmaları gibi bir yanlış anlayış çok yaygın olarak kabul edilmektedir. Kurumsallaşma, patronların işi tamamen profesyonellere bırakması demek değildir. Tam tersine, patronların işin başında olmasında ve diğer çalışanlarla kollektif bir çalışma ruhu kurulması gerekir.

Kurumsallaşma işletmenin bir ‘sistem’ haline gelebilmektir. Her sistemde olduğu gibi, sistemin parçalanın rollerinin ve görevlerinin belirlenmiş olması ve sistemin kendi bütünlüğü içinde işleyebilmesinin ve karşılıklı etkileşimin altyapısının kurulmuş olması gerekir. Bu bağlamda kurumsallaşma denildiğinde ‘şirketin’ kurumsallaşması anlaşılmalıdır.

KOBİ’ler genelde küçükken zamanla büyümekte ulusal hatta uluslar arası şirketler haline gelmektedir. Ancak bu işletmelerin ömürleri kısa olmakta, sonraki kuşaklara devredilen işletme sayısı oldukça azdır. Dolayısıyla bu işletmelerin ömürleri oldukça az olmaktadır. Örneğin dünyanın en büyük 500 şirketinin doğumlarından tasfiyelerine veya devirlerine kadar geçen süre ortalama 40-50 yıldır. Bu nedenle bu kuruluşları bir meta veya makine gibi durağan bir varlık olarak görmemek gerekir. Bu kuruluşlarında kendilerine özgü bir kişiliği olduğunu kabul etmek gerekir. Bu kuruluşları birer canlı varlık olarak görmek ve şirketin zaman içinde doğal değişim göstereceğini kabul etmek gerekir.

İşletmeler yaşayan organizasyonlardır. Ancak bu işletmeler genelde yaşam süreleri kısa olmaktadır. Bunun temel nedeni ise, aile şirketlerinin kurumsallaşmada ve aile içi şirket yönetimi düzeninin kurulmayarak işletmelerin hala klasik metotlarla idare edilmesidir.

Yeni yükselen pazarlar, gerek gelişmiş ülke işletmeleri, gerekse Türkiye gibi gelişmekte olan ülke işletmeleri açısından yepyeni fırsatlar yaratmaktadırlar. Bu ülkelerde faaliyete gösteren işletmeler uygun pazarlama strateji ve taktikleriyle bu pazarlarda kalıcı olma fırsatını yakalayabilirler. Bu pazarlardaki tüketicilerin ekonomik ve sosyo-kültürel özelliklerinin detaylı bir biçimde araştırılması gerekmektedir. İşletmelerin bu pazarlarla ilgili veri elde etme imkânları çok kısıtlı olacağından pek çok bilgi deneme yanılma yöntemiyle elde edilebilmektedir. Tüm uluslararası pazarlamacılık risklerine ilaveten, bu ülkelerde merkezi planlama anlayışının getirdiği dezavantajlar da mevcuttur. Riskleri minimize etmenin en akılcı yöntemi, bu pazarları çok iyi tanıyan yerel işletmelerle birlikte hareket etmektir. Pazarın kaymağını alma zihniyetinden uzak, bu pazarlardaki büyük potansiyelden yararlanacak pazarlama stratejileri işletmeleri uzun vadede başarıya götürecektir.

Kurumsallaşmanın ana sonucu, kuruluşların değişim eşliğinde de olsa sürekliliklerini ve hayatta kalmalarını sağlamaktır. Kurumsallaşmada önemli olan; uzun vadeli stratejik unsurlara önem verilerek, güçlü, çevredeki değişime duyarlı, yenileşmeye açık, etkili bir örgüt yapısının oluşturulmasının yanı sıra, bu yapının ihtiyacı olan, uzun süreli ve istikrarlı bir yönetim felsefesinin, etkin bir bilgi sisteminin ve şirket kültürünün oluşturulması gerekmektedir. Ancak, kurumsallaşmanın her şeyin kurallara bağlandığı bir sistem olarak görülmemesi gerekmektedir. Bu sistem içinde, sürekli iyileştirme anlayışıyla ortak çabaların ve insan faktörünün ön plana çıkarılması önem taşımaktadır.

Kaynak: www.ailesirketleri.com