Yatırımcıların kurumlar üzerindeki baskısı giderek artıyor. Bu nedenle kurumsal portföyün aktif bir biçimde yönetilmesine yönelik baskılar da hiç bitmiyor. Bu baskı altında yöneticilerin işi hiç de kolay değil ama çözüm yolunda ‘dengeye’ önem vermeleri, yüklerini biraz olsun hafifletebilir. Buna göre, yatırım fırsatları ile bu yatırımların finansmanı için gereken paranın arasındaki dengeyi, geçmişe oranla çok daha fazla göz önünde tutmak gerekiyor. McKinsey Quarterly’nin ‘The New Dynamics of Managing The Corporate Portfolio’ (Kurum Portföyü Yönetiminde Yeni Dinamikler) raporunda, dünyanın alanında önde gelen birçok firmasının, yatırımcıların eleştirileri ve baskıları yüzünden bazı alanlardan nasıl ellerini eteklerini çektiklerine veya bunu yapmadıkları için nasıl yoğun bir eleştiri bombardımanına uğradıklarına dikkat çekiliyor.
Buna göre, öyle ya da böyle, her şeyin satılık olduğu bir iş dünyasında, şirketlerin üzerinde ‘portföyü doğru yönetme’ baskısı da artıyor. Hatta şirketlerin bu konuya bakışını bazen ‘çok pasif’ olarak değerlendiren yeni bir yatırımcı kitlesi var ve bu kitle, portföy hamleleri ile yeni fırsatlar yaratmanın peşinde. Bir yandan da, portföylerini aktif bir biçimde yöneten şirketler de, geleneksel ‘dengeleme’ anlayışının artık çok cüzi bir getiri sağladığı gerçeğini fark ediyor.McKinsey raporuna göre bu değişim, stratejik değişimleri bir gereklilik haline getiriyor.
Portföy stratejisi; özünde, bir işin doğal sahibi olmak ve yatırım fırsatları ile sahip olunan sermayeyi dengelemek, yatırımın geri dönüşünü ve orta vadeli potansiyel getiriyi doğru tahmin etmek anlamını taşıyor. McKinsey raporuna göre bu tanım, aslında bugün de geçerli ve içeriğinde çok büyük bir değişim de yok. Geçmişe oranla tek fark ise portföy stratejisinin geçmişe oranla çok daha fazla önem kazanması. Günümüzün likidite dolu piyasalarında şirketlerin karşısında dünyanın her yanından rakipler var. Ve artık en hayati unsur, yüksek getiriler değil, şirketin alanında yaratabileceği farklılıklar. McKinsey raporunda buna örnek olarak, yüksek performans gösteren tüketici ürünleri firmaları gösteriliyor. Bu firmalar tipik olarak pazarlama ve dağıtım alanında fark yarattıkları için, aynı zamanda diğer tüketici ürünleri alanlarının da ‘doğal sahipleri’ haline geliyorlar.
Çünkü bu firmalar, ürünlerini aynı kanallarla ve benzer bir tüketici tabanına satabilirler. Şirketler birçok yolla ‘doğal sahip’ olabilir ve bu şirketin bir iş alanına nasıl değer kattığına bağlı olur. Kurumsal beceriler, doğal sahipliğin bir kaynağı olabilir. Rapora göre, her şirketin kendine has özellikleri, şirket kültürünün ve geçmişinin bir sonucu. Doğal sahipliğin bir kaynağı da, belli sektörler ve coğrafyalarda fırsatlar hakkında fikir verebilen kurumsal beceriler olabilir.
Peki ya bir şirket, belli bir iş alanının doğal sahibi değilse? O zaman şirketin bir alanda bir ‘doğal sahiplik’ hedefi belirlemesi, kilit alanlarda farklılık yaratan performans için çabalaması gerek. 1990’larda birçok uluslararası banka, yatırım bankalarını satın aldığında, hepsinin amacı çok çekici bir iş alanında ‘doğal sahip’ konumuna ulaşmaktı. Rapora göre, birçok banka bu amacında başarısız oldu ama bir bölümü de en başarılı global bankalar sıfatına sahip olmayı başardı.
Kaynak: İnfomag Dergisi/Handan Aybars
