Hemen hemen her alanda karşılaştığımız bireyselleşme, iş dünyasında ve insan kaynakları süreçlerinde de dikkat çekiyor. Örneğin performans yönetim sürecinde, çalışanların bireysel performanslarının giderek artan bir önem kazandığı görülüyor. Çalışanların şirkete kattıkları değerin fark edildiğini görmelerinin motivasyonu arttıran unsurlardan biri olması nedeniyle; bireysel performansın ödül sistemlerine etkisi de önem kazanmaya başlıyor. Bu bağlamda, çalışanların her birinin yaptığı işlerin teker teker değerlendirilmesi ve her birine bulunduğu pozisyonun, şirket içinde ve piyasa bazında gerektirdiği ücret verilmesi gündeme geliyor.
İş değerleme metotları; yönetimsel ihtiyaçları karşılamak, seçme ve yerleştirme sürecinde kullanılacak olan iş tanımlarını netleştirmek, dolayısıyla işin hiyerarşideki yerini saptamak ve kişinin görev alacağı pozisyona uygunluğunu ve alacağı maaşı hem şirket içindeki dengeler hem de şirket dışındaki koşullara göre doğru belirlemek açısından önemlidir.
Bu durumlar göz önünde bulundurulduğunda iş değerleme metotlarının önemi kavranabilir. Ücret belirleme sürecine girdi sağlayan iş değerleme süreci, şirketin bulunduğu piyasa yapısı ve şirket politikası ile bütünlük sağlamalıdır.
İş değerleme metotları temelde iki ana bölüme ayrılabilir:
• Analitik iş değerleme metotları
• Analitik olmayan iş değerleme metotları
Bu iki ana bölüm yine kendi içinde çeşitlenmektedir.
Analitik olmayan iş değerleme metotları:
• İş sıralaması (job ranking)
• İkili kıyaslama (paired comparison)
• İş sınıflandırma (job classification)
• Dahili kıyaslama (internal benchmarking)
olarak dörde ayrılmaktadır.
İş sıralaması (job ranking): Bu metot, yapısı itibariyle iş değerleme metotları arasındaki en sade metottur ve işleri bir bütün halinde ele alıp alt dereceden üst dereceye doğru sıralama şeklinde yapılır. Fazla çeşitli pozisyon olmayan küçük işletmelerde kullanılabilir.
Hızlı ve basit uygulanabilirliği ve maliyetinin düşüklüğü açısından avantajlı sayılsa da, pozisyon sayısı fazla olan büyük şirketlerde kullanılması uygun değildir. Çünkü kompleks yapılı şirketlerde pozisyonlar bir bütün halinde değil, daha detaylı şekilde incelenerek kıyaslanmalıdır. Bunun yanı sıra yine çok fazla pozisyon bulunan şirketlerde, tüm pozisyonları tek tek sıralamak gereksiz bir karmaşa yaratabilir.
İkili kıyaslama (paired comparison): Bu metot, iki pozisyonu karşılaştırarak puanlamayı baz alan istatistiksel bir iş değerleme yöntemidir. Burada temel olarak dikkat edilmesi gereken; tüm pozisyonların ikişer ikişer karşılaştırılmasıdır. Öncelikle pozisyonların iş tanımları yapılır, daha sonra bütün pozisyonlar bir tablo üzerinde birbiriyle kıyaslanır; kıyaslama yapılırken 0, 1 ve 2 rakamlarıyla değerlendirme yapılır. (0; pozisyon diğerinden daha az değerliyse, 1; pozisyonlar eşit değere sahipse, 2; pozisyon diğerinden daha değerliyse kullanılır.) Bu şekilde değerleme yapıldıktan sonra, toplam puanlar alınır ve yüksek puanlıdan düşük puanlıya doğru pozisyonlar sıralanmış olur.
Bu yöntem, aynı anda sadece iki pozisyonu karşılaştırdığı için kolay sayılabilecek bir yöntem olsa da pozisyon sayısı arttıkça iş değerleyen kişinin de iş yükünü artırmış olacaktır. Burada da işleri karşılaştırırken kullanılan belirli bir standart olmadığı için tamamen sağlıklı bir veri elde etmek mümkün olmayabilir. Özellikle 50’den fazla pozisyon olan bir şirkette uygulanabilir bir yöntem değildir.
İş sınıflandırma (job classification): Bu yöntem, pozisyonları önceden tanımlanmış ve değerleri belirlenmiş derecelere yerleştirilmesini sağlayan bir yöntemdir. Her bir derecede pozisyonların içerdiği sorumluluk, beceri ve zorluk gibi özellikler değerlendirilir. Bu derecelerin 4’ten az, 8’den fazla olmaması önerilmektedir.
Bu yöntemde, işleri değerlendirmek için kullanılan dereceler önceden belirlendiği için, belirli standartlar vardır. Kolay anlaşılır bir yöntemdir ve pozisyonlar önceden belirlenmiş derecelere kolayca yerleştirilebilir. Fakat karmaşık pozisyonlar içeren şirketlerde uygulanması kolay bir yöntem değildir. Bunun yanı sıra hiyerarşik yapıda kariyer yolu izlemeyen pozisyonlar için uygulanması uygun olmayabilir. Esnek bir değerlendirme yöntemi olmadığı gibi, farklı iş gruplarındaki işleri karşılaştırmada da kullanılması tercih edilmez.
Dahili kıyaslama (internal benchmarking): Bu yöntem, pozisyonları değerlendiren kişilerin sezgilerini kullanarak yaptıkları bir değerlendirme yöntemi olduğu için kurumsal şirketlerde kullanılan bir yöntem değildir. Tamamen sübjektif bir değerlendirme yöntemidir ve değerlendirmenin doğruluğu tartışılır. Sadece çok az pozisyonun bulunduğu küçük şirketlerde uygulanabilir. Diğer değerleme metotları ile birlikte kullanıldığı zaman, değerleme sürecinin hızlanmasını sağlayabilir.
Analitik iş değerleme metotları:
• Faktör kıyaslama (factor comparison)
• Faktör-Puan (point-factor rating)
Faktör kıyaslama (factor comparison): Bu değerleme yönteminde, pozisyonlar uluslararası geçerliğe sahip olan; sorumluluk, çalışma koşulları, fiziksel gereklilik, zihinsel gereklilik, beceri ve benzeri yönlerden gerekliliklerine göre değerlendirilir. Bu değerlendirmeler, sayılar yardımı ile yapılıyorsa klasik yöntem, düşük–orta–yüksek şeklinde yapılıyorsa derecelendirme yöntemi kullanılmış olur.
Bu metotta, öncelikle kıyaslamada baz alınabilecek bir iş seçilir, bu işin diğer pozisyonların çıkış noktası olmasına ve uluslararası kriterleri ifade edebilmesine dikkat edilir. Seçilen pozisyonlar, seçilen kriterleri ne derecede gerektirdiklerine göre değerlendirilirler. Daha sonra her pozisyona toplamda 100 puan vermek koşuluyla, bu 100 puan gerekliliklere işin gerektirdiği oranda dağıtılır. Örneğin, her pozisyonun toplam 100 puanı vardır; 25 puan fiziksel beceri, 30 puan zihinsel beceri, 5 puan sorumluluk gerekmektedir gibi. Daha sonra seçilen temel işlerin fiyatı belirlenip her kriter ne kadar fiyat düştüğü hesaplanır, her kriterin fiyatı belli olduktan sonra diğer işlerin değerleri saptanır.
Bu yöntem, her pozisyon için gereken ücreti doğrudan belirleyen bir yöntemdir, fakat kompleks ve anlaşılması zor bir yöntemdir. Burada ücret belirlemede baz alınacak pozisyonu seçmekte zorluk çekilebilir. Ayrıca analitik bir yöntem olduğu halde objektif olmayan değerlendirmeler içermektedir.
Faktör-Puan (point- factor rating): Bu metotta, öncelikle iş değerlemede incelenecek kriterler (faktörler) belirlenir. Bu faktörlerin şirketteki tüm pozisyonlara uygulanabilir olmasına dikkat edilmelidir. Her faktöre, faktörün önemine göre puan dereceleri belirlenir. Örneğin; sorumluluk alma; 150 puan, bilgi ve beceri; 300 puan, karar verme; 200 puan, takipçilik; 150 puan gibi. Daha sonra bu puanlar derecelere ayrılır.
Faktörler belirlenirken çok dikkatli davranılmalıdır çünkü her pozisyonda ortak olarak bulunan bu faktörler, şirketin özellikle ücret belirlerken nelere dikkat ettiğini ve çalışanlarını seçerken aradığı genel özellikleri ortaya koymaktadır. Örneğin satış odaklı bir şirkette; satışçılarda bulunması gereken iyi müşteri ilişkileri ve insanlar arası iletişim gibi özellikler yoğun olarak ön plana çıkarken, uluslararası bir inşaat ya da otomotiv firmasında mühendislere has özellikler ve yabancı dil şartı vurgulanabilir. Ya da bir tasarım veya reklamcılık şirketinde yaratıcılık / yenilikçilik özellikleri, rekabete dayalı çalışan şirketlerde ise sürekli gelişim ve rekabetçilik ön planda tutulan kriterlerdir.
Faktörlerin, pozisyonun iş tanımını doğru yansıtması ve pozisyonda çalışacak kişinin yapacağı işi netleştiriyor olması gerekmektedir. Faktörler belirlendikten sonra faktörlerin dereceleri tanımlanır. Derecelerin üçten az, altıdan fazla olmamasına dikkat edilmelidir. Üçten az derece; aralıkların çok geniş olmasına neden olduğu için ayırt edici olamadığı için, altıdan fazla özellik ise dereceler arasında net bir farkın olmasına engel olduğu için tercih edilmiyor.
Bu metot, rasyonel, gerçekçi ve analitik bir yöntem olduğu için en çok tercih edilen yöntemlerden biridir. Ayrıca elektronik ortama aktarılabilen ve yazılımlarla kolayca hesaplanabilen bir yapısı olması da yine tercih sebepleri arasındadır. İyi bir dokümantasyon elde edilmesine yardımcı olur. Fakat temelde çok karmaşık bir yapıya sahiptir, az da olsa subjektif değerlendirmeye neden olabilir. Çok zaman harcanması gereken bir yöntemdir.
Piyasa bazlı ücretlendirme (market pricing)
Analitik ve analitik olmayan yukarıdaki metotlar dışında, şirketler ücret belirlerken piyasa bazlı ücretlendirme yöntemini de kullanmaktadırlar. Bu yöntem, piyasa araştırmaları sonucunda, pozisyonun piyasadaki eşdeğer pozisyonlara göre değerlendirilmesi ve ücretlendirmesi şeklinde gerçekleşmektedir.
Bu yöntemi kullanmak isteyen şirketler, öncelikler hangi piyasayı baz alacaklarını belirlemelidir. Bu piyasalar, şirketin bulunduğu yerel piyasa olabileceği gibi, bölgesel, ulusal ya da uluslararası piyasalar da olabilir. Şirket yapısına ve bulunduğu rekabet ortamına göre bu piyasalardan herhangi biri seçilir.
Piyasa seçildikten sonra, hangi pozisyonların piyasa bazlı değerlendirmeye tabi tutulacağı belirlenmelidir. Hemen hemen her şirkette aynı işi yapan sekreter, muhasebeci ve benzer ürünleri pazarlayan satış uzmanları gibi pozisyonları piyasa odaklı değerlendirmek daha kolay olurken, şirketin yapısına özgü pozisyonlarda piyasa bazlı değerlendirmeler uygulanabilirlik açısından zor olabilmektedir.
Yukarıdaki iş değerleme yöntemleri, teker teker kullanılabileceği gibi, gerektiği zaman bir arada da kullanılabilirler. Bu metotlar,
• iş tanımlarını netleştirme,
• pozisyonların gerektirdiği bilgi, beceri ve sorumlulukları netleştirme,
• seçme ve yerleştirme süreci öncesinde ve sırasında açık ve net veri oluşturma,
• performans değerlendirme sürecinde rasyonel kriterler belirleyebilme,
• pozisyonlara hem şirket içinde hem pazarda tutarlı ücret belirleyebilme,
• kariyer yolu tasarımı,
• iş geliştirme planları oluşturma,
• organizasyon tasarlama ve
• başarı ve gelişim planı
oluşturmada kullanılabilir.
İş değerleme metotları, hangi amaç için kullanılırsa kullanılsın, metodun şirket yapısıyla uyumlu olmasına dikkat edilmelidir.
Kaynak: www.insankaynaklari.com
