BPM / BPI / BPR

Ayrıca, Davenport’un bu listesinde ‘iyileştirme’ yerine TKY – Toplam Kalite Yönetimi demektedir ki bunu da doğru bulmak mümkün değil. Davenport gibi sayıları çok da azımsanmayacak kişi de TKY’nin ‘küçük iyileştirmeler’ anlamına geldiğini söylemektedir. İnanmak çok güç gibi gözükse de bu sav sanki bir bilgi eksikliğinden ya da yanlış bilgilenmekten kaynaklanmaktadır. Yıllardır Avrupa’da ve Türkiye’de kullanılan TKY EFQM Mükemmelik Modeli (Excellence Model) özellikle “Süreç Yönetimi” kriterinde, kuruluştaki kademeli ve sıçramalı iyileştirme olanaklarının nasıl belirlendiğini ve nasıl hayat geçirildiğini sorgulamaktadır. TKY’nin sadece kademeli iyileştirmeler anlamına geldiğini iddia etmek konuyu eksik bilmektir. Ayrıca, bilindiği gibi, Mükemmelik modeli sadece süreçlerdeki değişiklikleri değil, liderlikten çalışan yönetimine, strateji politika belirlemekten, tüm kaynakların yönetimine (bilgi, teknoloji, tedarikçiler, malzemeler, binalar, vb) kadar bir kuruluşun tüm işlevlerini sorgulayan ve her alanda yaratılan sonuçları izleyen/inceleyen ve bunu yaparken de sektörün ve/ya dünyanın en iyi kuruluşlarının süreç ve sonuçlarını da inceleyen bir yönetim felsefesidir. Bu kadar büyük ve kapsamlı bir konunun “sadece küçük iyileştirmeleri kapsaması” mümkün olabilir mi?

BPI – BPR konusuna devam edecek olursak:

BPI ve BPR’ın farkları hakkında listeler yapılmasını, bunların çok farklı şeyler gibi makale ve kitaplarda ele alınmasını kafa karıştırıcı bir yaklaşım olarak görüyoruz. Çünkü:

Herşeyden önce, bir kuruluş süreç konusuna belki de ilk girişinde en baştan BPI veya BPR yapacağım diye karar vermek; birinden birini seçmek durumunda değildir. Süreçte, kademeli veya sıçramalı iyileştirmeler yapılacağı, sürecin durumuna, müşteri beklentisine, bilgi teknolojisi olanaklarına ve herşeyden evvel strateji ve hedeflere bağlıdır.

Süreçlerini belirlemiş ve yönetmeye başlamış bir kuruluşta, sürekli iyileştirme döngüsü içinde ele alınan süreçle ilgili olarak ilk yapılacak şey, sürecin mevcut durumunun incelenmesidir. Sürecin baştan mı tasarlanacağı, yoksa mevcut süreç içinde küçük değişiklikler mi yapılacağına sonra karar verilir. Ayrıca, küçük ya da büyük değişiklik kavramı da herkese göre değişebilir. 13 adımlık bir süreci sil baştan yapmadan adım sayısını 5’e indiriyorsanız, bu, küçük bir değişiklik midir yoksa baştan tasarım (radikal değişim) midir?

Dolayısıyla, iyileştirmek üzere ele alınacak süreç bir “Süreç İyileştirme Ekibi” oluşturulup, mevcut süreç incelenmeden ve sonra iyileştirme seçenekleri tartışılmadan, yapılacak değişikliğin (iyileşmenin) küçük mü büyük mü olacağını söylemek pek mümkün ve gerçekçi olamaz.

BPI konusunda çok değerli kitaplar vermiş ve sayısız kuruluşa katkıda bulunmuş James Harrington’un ve başka bazı yazarların da söylediklerine koşut olarak bizim de savunduğumuz yaklaşıma göre:
BPI yani İş Süreçlerinin İyileştirilmesi, sürecin mevcut durumunun incelenmesinden sonra üç değişik yaklaşıma yol açabilir:

1. Süreç adımlarında veya adımlar içindeki işlemlerde değişiklikler yaparak, katma değeri olmayan adımları ve bürokrasiyi atarak veya azaltarak, veya salt süreç katılımcılarının eğitim ve çalışma koşullarında iyileştirmeler yaparak süreçte iyileşmeler yapmak
2. Sürecin sil baştan yapılarak baştan tasarlanması (yani BPR – yeniden tasarım)
3. Kıyaslama (“benchmark”) sonucu seçilen bir sürecin aynen uygulanması

Süreçlerin nasıl belirleneceğine ve iyileştirme metodolojisine daha sonraki yazılarımızda yer vereceğimiz için bu yazıda kısaca ve BPM/BPI ve BPR farkını dikkate alarak değinmek istediğim son birkaç nokta şudur:

Bir süreç, üst yönetim veya üst yönetimden kişilerin oluşturduğu Süreç İzleme Komitesi adını verebileceğimiz bir grup tarafından iyileştirilmek üzere seçilirken bile sürecin durumu az çok bilinmektedir

Oluşturulan Süreç İyileştirme Ekibi, sürecin mevcut durumunu incelerken
(haritanın çıkarılması, müşterilerle ve süreçte çalışanlarla görüşmeler yapılarak istek, beklenti, aksaklıkların öğrenilmesi, önerilerin alınması, engelleyicilerin öğrenilmesi, mevcut ölçümlerin kaydedilmesi, ölçüm yapılmıyorsa yapılması) durum daha netlikle ortaya çıkar. Küçük veya radikal değişiklikler yapılma ihtiyacı görünür hale gelir. Küçük değişiklikler yapılacak ise

• sorunların kökeninin incelenmesi
• iyileştirme çözüm seçeneklerinin tartışılması
• seçeneklerden birine karar verilmesi
• pilot uygulama ve pilottaki sonuçların incelenmesinden sonra
• uygulamanın yaygınlaştırılması

Mevcut durum incelemesi süreçte büyük değişiklikler yapılacağını gösteriyor ise; ayrıntılı biçimde sorunların kökenini tespit etmeye gerek yoktur; bunlar zaten aşikar biçimde görünmekte ve biline gelmektedir. Bu durumda

• Yaratıcılık ve yenilikçilik kullanılarak
• Kıyaslama yoluyla en iyi uygulama araştırılarak
• ve çoğunlukla yeni ve son bilgi teknolojisi olanakları kullanılarak

ÖZET

Konuyu kısaca özetleyerek sonlandıracak olursak,

• Süreç Yönetimi ‘iyileştirme’yi, Süreç İyileştirme, ‘süreçlerin yönetilmesini’ içerir.
• Bir kuruluş süreç çalışmasına başlarken veya bir süreci incelemek üzere ele aldığında – daha incelemeden – iyileştirme ya da yeniden tasarım yapacağına karar veremez
  (ancak tüm rakipleriniz belirli bir işi artık belirli bir tarzda ve belli bir teknolojiyle yapıyorsa ve siz hala geçmişte kaldıysanız sürecinizi uzun uzun incelemenize gerek yoktur. Örneğin, bankaysanız ve hala tek vezne ile çalışıyorsanız veya para yatırma/çekme süreciniz de otomatik para makinesi ATM kullanma seçeneği yoksa, konuyla ilgili mevcut süreçlerinizi uzun uzun inceleyip değişikliğin türüne karar vermeye çalışmaya gerek yoktur).
• Süreç incelenirken / incelendikten sonra iyileştirmenin büyük (radikal – sıçramalı) ya da küçük (kademeli) olacağı ortaya çıkar (yukardaki örneklere benzer durumlar hariç)
• BPI denen İş Süreçlerinin İyileştirilmesi kavramı

içerir.

Sürekli iyileştirme

• süreç performanslarının sürekli izlenmesi ve gerektiğinde iyileştirme yapılması anlamına gelir.
• Iyileştirme kademeli (küçük) veya sıçramalı (radikal) olabilir.
• Sürekli iyileştirme, süreç sürekli olarak küçük küçük iyileştirilecek anlamına gelmez.
• Toplam Kalite Yönetimi kademeli ve sıçramalı değişikleri sorgular. TKY sadece kademeli değişiklikler anlamına gelmez.
• Sıçramalı iyileşmeyi sağlayan yeniden tasarım, mutlaka yeni bir teknoloji kullanılmasını gerektirmez. Pek çok kaynakta “BPR'ı başlatan, BPR’a yol açan, teknoloji’dir” denmektedir. Çoğunlukla ve genellikle bu böyle olsa da, teknoloji kullanmadan da süreçte öyle radikal değişiklikler yapılabilir ki müşteri memnuniyeti ve/veya süreç performansı sıçramalı biçimde artabilir.