Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

Başarılı işletmeler, geçmiş dönemlerde elde edilmiş başarılarına ulaşmak için kullandıkları taktiklerin her zaman geçerli olacağı yanılgısına düşebilir. Değişen dünyada, işletmeler aynı taktik ve stratejiler ile başarıyı tekrar yakalayabilecekleri fikrini savunabilir. Böylece, değişime direnip başarısızlığa uğrayabilir. Bu, işletmenin sürekliliği açısından en önemli tehlikelerden biri. Bu nedenle, süreklilik için aile şirketi, geçmiş başarılarına sonsuz güven yerine, değişime hazır hale gelmeli.

Bunun yanında ‘kurumsal’ bir yapı, sürekli başarı için zorunluluk. Kurumsal yapı, ya da kurumsallaşma denildiğinde, genelde patronların işten ellerini çekmeleri ve işi tamamen profesyonellere bırakmaları gibi bir yanlış anlayış çok yaygın olarak kabul edilir. Oysa, kurumsallaşma, patronların işi tamamen profesyonellere bırakması demek değil. Tam tersine, patronların işin başında olmasında ve diğer çalışanlarla kollektif bir çalışma ruhu kurulmasında inanılmaz faydalar var.

Kurumsallaşma işletmenin bir ‘sistem’ haline gelebilmesi. Her sistemde olduğu gibi, sistemin parçalanın rollerinin ve görevlerinin belirlenmiş olması ve sistemin kendi bütünlüğü içinde işleyebilmesinin ve karşılıklı etkileşimin altyapısının kurulmuş olması gerek. Bu bağlamda kurumsallaşma denildiğinde ‘şirketin’ kurumsallaşması anlaşılmalı.
Eğer aile şirketleri, uzun süre yaşamak ve kurumsallaşmak istiyorlarsa şu kurallara uymalarında yarar var: 

• Şirketteki aile fertleri de, aileden olmayan diğer çalışanlar kadar çalışmalıdır. Genelde aile işletmelerinde akrabalar çeşitli yetki ve ünvanlarla üst yönetimdedir. Sadece akrabalık özelliklerini kullanarak bu tür avantajlara sahip olmaları diğer çalışanlar üzerinde olumsuz etki yapar. Aileden olmayan ve kapasitesi yüksek şirket çalışanları genelde bu tür şirketlerde kalmayıp daha profesyonel şirketlere geçmeye bakarlar. Örneğin, 1802 yılında kurulan bir aile şirketi olan DuPont şirketi profesyonel yönetim sayesinde günümüze kadar geldi ve dünyanın en büyük kimya şirketlerinden biri oldu. DuPont, bir aile şirketi olarak bütün bu sorunlara rağmen başarılı oldu. Bütün erkek aile bireyleri DuPont şirketinde 5-6 yıl çalışınca performansları ailenin ileri gelen 4-5 bireyince değerlendirildi ve buna göre başarısız aile üyeleri yönetimden uzaklaştırıldı. Ancak bu kişiler 9-10 yıl sonra tekrar yönetime alınma aşamasına geldiler. Böylece aile içi ilişkilerde bir kurumsallaşma sağlandı.
• Çok küçük şirketler hariç bütün aile şirketlerinde bazı kilit noktalarda aileden olamayan profesyonel kişilerin istihdam edilmesinde yarar var. Üretim, pazarlama, finans, araştırma, insan kaynakları yönetiminde bilgi ve beceri gerekir. Aile üyelerinde yeterli yetenek ve bilgi birikimi olmayabilir. Buna rağmen yönetimde bulunmaları şirketi başarısızlığa götürür.
• Aile şirketlerinde bazen bir kişi şirketi göğüsleyerek bir yerlere taşıyabilir ancak bu kişinin ömrüyle sınırlı kalır. Eğer kurumsal bir yapı oluşturulmamışsa bu kişinin şirketten ayrılışı durumunda şirket zor duruma düşer.
• 1920 yılında DuPont şirketinin bulduğu bir çözüm oldukça ilginç. Bu yönteme göre aileden olmayan profesyonel kişiler tepe yönetim dışındaki kritik noktalara atanarak kar veya zarardan pay verilerek bir yapı oluşturuldu. Bu şekilde bir uygulama ile, profesyoneller şirkete bağlandı ve kurumsallaşma süreci hızlandırıldı.
• Şirket yönetiminde kaç aile üyesinin bulunacağı ve nasıl etkin olacakları önemli değil,  çünkü tepe bir iş aileden olmayan birisi tarafından doldurulabilir. Bu genelde finans ya da üretim sorumlusu olabilir. Bu iki departmanda da teknik beceri ve eğitim çok önemli. Diğer taraftan başarılı şirketler buna pazarlama ve personel bölümünü de ilave eder. Örneğin 150 yı1lık Levi Strauss şirketinin faaliyet müdürü aile dışından bir kişidir. Bu tür kişiler vereceği kararlarda akrabaların tepkisinden pek etkilenmezler ve etki altında kalmadan karar verebilirler.
• Aile şirketlerinde görev yapan başarılı bir mali işler yöneticisi anılarında, şirket sahiplerinin en yakın dostu olduğunu ancak aile ilişkilerine karışmadığı hatta hiç bir aile davetine katılmadığını, aile üyeleriyle ancak cenaze törenlerinde bir araya geldiğini anlatır. Bu kişi yıllarca bu aile şirketinde toplantılara başkanlık yapmıştır. Gerçek profesyoneller, aile içi ilişkilere karışmadan görevlerini yaparlar.
• Aile şirketlerinde sorunlar çok kötü hale gelmeden, yönetimdeki sorun ya aileden ya da profesyonellerden birine emanet edilmeli. Aile şirketlerinde bu tür sorunlar genelde olaylar soğuyunca çözülür. Böylece şirket tepe yönetiminde aile üyelerinin çatışması engellenerek işin yara alması engellenir.

Genelde aile şirketlerinde başlangıçta kardeşler 20-25 sene beraber çalışarak başarılı bir işletmecilik sergiler. Kardeşlerin emekliliği geldiğinde her kardeş kendi çocuklarını yönetime sokmak ister. Bu durumda kardeşler rakip haline gelir, hatta şirketi satma yoluna gider. Ya da boşanan kardeşin eşi şirkete yeni kocasını veya çocuklarının kocasını hissesi karşılığı gönderir.

6’ncı ya da 7’nci kuşağa devredilen aile şirketi çok azdır. Levi Strauss ve Rothschil bankası ender örneklerden. Günümüzde en büyük aile olan şirket İtalyan Fiat şu anda 60-70 yaşlarındaki Agnellis ailesinin 3’üncü kuşağınca idare ediliyor.

4’üncü kuşakta genelde aileden kişiler işletmenin geleceğinden çok kendi kariyer ve çıkarlarını düşünür. Bu durumda da genelde işletmeler ortaklıklar parçalanır. 4’üncü kuşak için bazen de şirketteki paylar kendileri için sadece bir yatırım olarak görülür. Sermayelerini şirkete değil de başka yatırımlara yönetmeleri sonucu şirketler başkalarına satılır.

Genelde aile şirketlerine desteğin 2’nci veya 3’üncü kuşakta yapılması gerekir. İş fazla büyümeden kurumsallaşmanın temelleri atılmalı. Ekonominin bu tür işletmelere ihtiyacı var. Ama maalesef bu tür işletmelerin ömürleri fazla değil.

Aile şirketlerinde ortaklığın sistemli haline getirilmesi, yani kurumsallaşması, aile şirketlerinin karşısında duran en önemli hedeflerden biri. Aile içi sürtüşmeler, problemler ve giderek çöküşü hazırlar. Aile ilişkilerinin sistem haline getirilmesi, yani kurumsallaşması, aile şirketlerinin karşısında duran en önemli hedeflerden biri olmalı. Kurumsallaşmayı ihmal edilmesiyle aile için sürtüşmeler başlar, kurumdaki problemler artar ve giderek şirketin çöküşü kaçınılmaz hale gelir. Başarılı bir aile şirketi yaratmak için olmazsa olmaz kurallara şöyle bir bakalım;

• Amaçlara uygun bir örgüt yapısı oluşturulmalı,
• İş ve görev tanımları yapılmalı ve yazılı kurallar haline dönüştürülmelidir.
• İşletme içi personel, satın alma, görev yetki vb. yönetmelikleri oluşturulmalı,
• Yetki ve sorumlulukları dağıtarak profesyonel bir yönetim oluşturulmalıdır.
• Aile üyesi olan veya olmayan çalışanlar için çok iyi bir yönetim geliştirme sistemi ve eğitim gerekir.
• Aile bireylerini daha küçük yaştan itibaren mülkiyet ve gelecek kuşakların sorumluluğu konusunda yetiştirilmelidir.
• Aile bireylerini. şirketin gelecek nesillere devam etmesi gerektiği konusunda sürekli eğitilmelidirler.
• Topluma karşı duyarlı olunmalı ve güçlü bir işletme kimliği ortaya çıkarılmalıdır.
• Çalışanlarına adalet ve sadakat duygusu ile yaklaşılmalıdır.
• Topluma karşı yüksek bir sorumluluk duygusu gereklidir ve toplumsal hizmetlere katkı verilmesi gerekir.
• Ailenin ismi ürün ve hizmetlerde yaşatılmalı ve bu nedenle en yüksek kalite ve hizmet anlayışı ile iş yapılmalıdır.
• Gücün kimde olduğu herkes tarafından görülebildiği için, kararlar hızlı verilmelidir.
• Sürekli olarak araştırma yapılmalı ve yenilikler takip edilmelidir.
• Değişime karşı değil, değişimi teşvik eden bir anlayışsa sahip olunmalıdır.
• Eğitime önem verilmeli ve şirkette sürekli eğitim programları uygulanmalıdır.
• İyi bir muhasebe ve raporlama düzeni kayıt dışı işlemleri de içerecek şekilde kurulmalıdır.
  
  

Aile ilişkilerinin kurumsallaşması, genelde üzerinde düşünülmeyen ama aile şirketlerinde en temel problemleri yaratan bir konu. Kurumsallaşma ‘sistem haline gelmek’ olarak tanımlandığına göre, sadece şirketin sistem haline gelmesi yetmez. Aile ilişkilerinin de bir sistem haline getirilmesi, bunun için de aile şirketlerinin yeniden yapılandırılmaları gerek. Yeniden yapılanma ile şirketlerde yeni bir organizasyon yapısı oluşturulmalı ve bu yapı içinde yer alan herkesin görevi, yetkileri ve sorumlulukları yazılı olarak belirlenmeli. Bu şirketlerde uygulanabilecek bir görev yetki ve sorumluluk yönetmeliği ve personel yönetmeliği oluşturulmalı. Böylece bu işletmelerde karar alma süreci belirli kurallara bağlanır ve işletmenin kurumsallaşması için bir adım atılır. Diğer taraftan bu tür işletmelerde iş tanımları yapılmalı, iş planı ve akışları dökümante edilmeli, iyi bir iş ve belge akışı sağlanmalı. Etkin bir raporlama sistemi kurulmalı ve yönetimin gereksinim duyduğu bilgiler güncel olarak raporlanmalı. Maliyet ve stok kontrolü sağlamak, maliyet azaltılmasına gitmek için etkin bir muhasebe ve raporlama sistemi kurulmalı. Daha sonra bütçe uygulamalarına başlanmalı. Bölümlerin daha sistemli hale getirilerek bölümler arası belge ve bilgi akışı sağlanarak, bölümlerin daha etkin ve verimli çalışması sağlanmalı. Aktif bir pazarlama bölümü kurularak işletmenin yurtiçi ve yurt dışı pazar payı artırılmalı. Sonuç olarak, aile şirketlerinde mevcut sistemleri yamamak, onarmak gibi yöntemlerle düzeltilmesi oldukça zordur ve de mevcut sistemi daha da içinden çıkılmaz hale gelebilir. Bu nedenle aile şirketlerinin tümüyle yeniden yapılandırılmalarında yarar var.

Kaynak: www.eso-es.net – Doç.Dr. Necdet SAĞLAM