Etkin bir yöneticinin, bu terimin şimdilerde yaygın olarak kullanıldığı gibi karizmatik bir lider olması gerekmez. Harry Truman’ın örneğin, bir gram karizması yoktu, ama kendisi ABD tarihindeki en etkin baş yöneticilerden biriydi. Aynı şekilde,, 65 yıllık danışmanlık kariyerimde birlikte çalıştığım şirket ve sivil toplum baş yöneticilerinin en iyilerinin bazıları da lider kalıbına uygun düşmüyordu. Ama kişilikleri, tutumları, değerleri, güçlü ve zayıf yanları bakımından dikkat çekiyorlardı. Dışa dönük kişilerden kendi kabuğuna çekilmiş kişilere, rahat davrananlardan kontrol meraklılarına, cömert kişilerden pinti kişilere kadar çok farklı insanlardı. Onları etkin kılan şey hepsinin de şu sekiz ilkeyi izlemesiydi:
>>‘Yapılması gereken nedir?’ diye soruyorlardı.
>>‘Kuruluş için doğru olan nedir?’ diye soruyorlardı.
>>Eylem planları geliştiriyorlardı.
>>Kararların sorumluluğunu üstleniyorlardı.
>>İletişimin sorumluluğunu üstleniyorlardı.
>>Problemlerden çok fırsatlara odaklanıyorlardı.
>>Üretken toplantılar yürütüyorlardı.
>>Ben yerine, daha çok “Biz” diye düşünüyor ve konuşuyorlardı.
İlk iki uygulama onlara ihtiyaç duydukları bilgiyi sağlıyordu. Sonraki dört uygulama bu bilgiyi etkin eyleme dönüştürmelerine yardımcı oluyordu. Son ikisi bütün kuruluşun kendisini sorumlu hissetmesini ve hesap vermek zorunda olduğunu düşünmesini sağlıyordu.
İhtiyaç Duyduğunu Bilgiyi Temin Edin
İlk uygulama yapılması gereken nedir diye sormaktır. Dikkat edin, soru, “Ben ne yapmak istiyorum?” şeklinde değildir. Yapılması gereken nedir diye sormak ve bu soruyu ciddiye almak yönetimin başarısı açısından kritik önem taşır. Bu soruyu sormada yanlışlık en yetenekli yöneticiyi bile başarısızlığa mahkum eder.
“Yapılması gereken nedir?” sorusunun yanıtı her zaman birden fazla iğvedi görev içerir. Ama etkin yöneticiler kendilerini parçalara ayırmazlar. Mümkünse birtek göreve yoğunlaşırlar. En iyi çalışma günlerinde bir hız değişmesi olduğunda çalışan kişiler büyükçe bir azınlık arasında yer alıyorlarsa, iki göreve birden yönelirler. Aynı anda ikiden fazla görevle uğraşırken etkin kalmaya devam eden bir yöneticiyle daha hiç karşılaşmadım. O nedenle, yapılması gereken nedir diye sorduktan sonra, etkin yönetici öncelikler belirler ve bunlara bağlı kalır. Bir baş yönetici için öncelikli görev şirketin misyonunu yeniden tanımlamak olabilir. Etkin yöneticinin ikinci uygulaması “ Kuruluş için doğru olan bu mudur?” diye sormaktır. Bu ikinci uygulama özellikle aile şirketlerindeki yöneticiler için ve en çokta insanlarla ilgili kararlar alırken önemlidir. Başarılı bir aile şirketinde, bir aile üyesi ancak kendisiyle aynı düzeydeki aile üyesi olmayan herkesten göz görülür ölçüde üstün olduğunda terfi ettirilir.
“Kuruluş için doğru olan nedir?” diye sormak doğru olan kararın alınmasını garanti etmez. En parlak yönetici bile insandır ve yanlışlara, ön yargılara açıktır. Ama söz konusu soruyu sormamak kesinlikle yanlış kararın kapısını açar.
Bir Eylem Planı Yazın
Yöneticiler icracıdır; icraat yaparlar. Bilgi, eyleme dönüşmediği sürece yöneticilerin bir işine yaramaz. Ama eyleme atılmadan önce yöneticinin rotasını planlaması gerekir. Arzu edilen sonuçlar, olası kısıtlar, gelecekteki revizyonlar, kontrol noktaları ve zamanını nasıl kullandığına bağlı olarak ortaya çıkabilecek olgular üzerinde düşünmesi gerekir.
Birinci olarak, yönetici arzu edilen sonuçları, “Kuruluş önümüzdeki 1.5-2 yıl içinde benden hangi katkıları beklemelidir? Hangi sonuçlara kendimi bağlamalıyım? Hangi teslim tarihleriyle?” sorularını sorarak tanımlar. Sonra eylemin kısıtları üzerine düşünür: “ Bu eylem hattı ahlakimi? Kuruluş içinde kabul görür mü? Yasal mı? Kuruluşun misyonu, değerleri ve politikaları ile uyumlu mu?” olumlu yanıtlar eylemin etkin olacağını güvencesi değildir. Ama bu kısıtların ihlal edilmesinin eyleme hem yanlış hem de etkisiz kılacağı kesindir.
Eylem planı bir taahhütten çok bir niyet açıklamasıdır. Sık sık revize edilmesi gerekir, çünkü her başarı yeni fırsatlar yaratır. Aynı şekilde her başarısızlık da. Aynı şey iş ortamındaki, pazardaki ve özellikle de kuruluş içindeki insanlardaki değişiklikler içinde geçerlidir. Bütün bu değişiklikler planın gözden geçirilmesini talep eder. Yazılı bir plan esneklik ihtiyacını ön görmelidir.
Son olarak, eylem planı yöneticinin zaman yönetimi için bir temel haline gelmelidir. Zaman yöneticinin en kıt ve en değerli kaynağıdır. Yöneticinin zamanını nasıl geçirdiğini belirlemediği sürece eylem planının bir yararı olmaz.
Kaynak: Peter Drucker’in “Klasik Drucker” adlı kitabından alınmıştır
