Firmaların uyguladığı DKK (dış kaynak kullanımı), bu popüler örgütsel yapılanmanın bazı popüler çekiciliklerini örneklendiriyor. DKK artık yeni bir incil gibi görülebilir, çünkü aşağıdaki yönetimsel kârları mümkün oluyor, en azından prensipte:

  Dış Kaynak Kullanımının Çekici Yönleri

 

  1. şirketlerin en iyi yapabilecekleri şeye konsantre olmalarını sağlar.
  2. aynı zamanda, onların başka etkinliklere teşebbüs etmeleri için pazardaki en iyi uzmanlığı seçmelerini ve bunu etkili bir şekilde kullanmalarına izin veriyor.
  3. önemli ölçülerde, sık sık âni durumlarda, gider tasarrufları sağlıyor. bu tasarruflar,  yurtdışındaki ucuz işçi ve/veya şirket içindeki yönetimsel fasilitelerden kısılma olarak türetilebilir. DKK ayrıca sabit maliyet yapısının, değişken maliyete çevrilmesinin de yolunu açar.
  4. operasyonel bai ağrılarını ve ilerlemeyi geciktiren sorunları giderir.
  5. sorunlu işçi ilişkileri durumlarından ve yönetimsel eksikliklerden kaçınılmasını sağlar.
  6. önceden şirket içinde yürütülen etkinlikleri ayırarak, DKK küçülmeye ve gecikmeye (?) yardımcı olur.
  7. DKK, ya da tam olarak söylemek gerekirse DKK tehditi, bir örgütün/organizasyonun yönetimsel kontrolünü güçlendirebilir.

 

Bütün bu potansiyel üstünlüklerei sırasıyla düşünelim.

 

  1. DKK, şirketlerin en iyi yapabilecekleri şeye konsantre olmalarını sağlar. Bu ekonomin en eski ilkelerinden biri ile, karşılaştırmalı üstünlükle  paralel bir konumda. Her örgüt, çevresinde ne gibi teşebbüslerde bulunacağı ve ardında ne tür gelişimlerin olacağını tahmin edebileceği bir çizgi çizmelidir. Akılcı olan yaklaşım, yapılması için en iyi yerin seçildiği etkinliklerin değerlerinin temelde biçilmesine karar vermek. DKK hareketi de bu çizgiyi, örgütün konsantrasyon derecesini yükseltmesi ve çekirdeki yetkinliklerine odaklanması için yeniden çizmektir. Telekomünikasyon ağları buna bir örnek teşkil eder. Birçok firma, kendi işleri bu olmamasına rağmen, mini telefon şirketleri kurmuştur. Bu tür bir etkinliği dış kaynaklama olayı, firmaların enerjilerini, daha büyük değerler kazandıracak başka etkinlikler için saklamalarına izin verir. DKK, sıklıkla bir şirketin var olan değerli, yararlı şeylerini bir dış hizmet sağlayıcısına satması ve daha sonra bu sağlayıcıdan uzmanlarla çalışarak bu değerlerin ve onların kullanımlarının düzeltilmesi anlamına gelir. Bazı şirketler bu ilkeyi gidilebilecek son noktaya kadar götürmüşler ve DKKlı operasyonlar ağı kurarak, sadece birkaç kişilik bir çekirdek çalışma ekibi ile multimilyonluk işler yapmışlardır. Bir örnek, moda aksesuarları şirketi Topsy Tail, sadece üç çalışanla 1998 yılında tam $ 80 Mio. gelir elde etti.

 

  1. DKK örgütlere pazardaki en iyi uzmanlığı seçmelerini ve bunu etkili bir şekilde kullanmalarına izin veriyor. Bu yarar da aslında karşılaştırmalı üstünlük yasasına teğet olarak, onu esnekliğe götürüyor. C&A DKK’yı, müşterileri için catering [yiyecek – içecek sağlama] fasiliteleri kurarken kullandı. Her müşterisinin özgül [spesifik] ihtiyaçlarını anlayacak elverişli uzmanı seçecek proje için bir tasarımcı seçti. Bunu kendi firma içinde yapmak yerine fasiliteleri tasarım fonksiyonunu dış kaynaklaştırarak, sektördeki bazı şirketlerin yaptığı gibi, şirket esnek bir konuda dışsal uzmanlar arasında seçenek yapabilme yetisini kazandı.

 

 

  1. DKK önemli ölçülerde, sık sık âni durumlarda, gider tasarrufları sağlar. Bu yarar DKK’nin birçok anında açıkça göründü. Çoğu zaman şirket bölümlerinin yaptıklarından çok daha düşük giderlerle dış üreticiler ve hizmet sağlayıcıları olanaklar sunuyorlar, hatta aynı ülke içinde bile. Çağdaş ICT’nin elverişliliği küresel temelde DKK’yi yönetmeyi kolaylaştırdı. Bazı hizmetlerler, mesela çağrı merkezleri, yazılım tasarımı ve bakımı ve hesap yönetimi, ICT kıtalar arasında işlemlerin yürütülmesini olur kılıyor. DKK’nin bu küreselleşmesinin, DKK tarafından sunulan, Hindistan, Çin gibi düşük gider bölgelerine bağlanma olanağı sonucu gider tasarrufunu arttırabileceği düşünülüyor.

 

 

  1. DKK, operasyonel baş ağrılarını ve ilerlemeyi geciktiren sorunları giderir. Şirketler bazen kötü icra edilen ya da değer zincirinde kalıcı ve inatçı, ilerlemeyi geciktiren sorunları yaratan operasyon alanları ile karşılaşıyorlar. DKK, gerekli kapasite eklenmesi ya da hiç bulaşmadan sorun alanının tamamen etrafından dolaşmayı sunar. Eğer kötü performans gösteren bir birim, şirketin birincil etkinliklerinde esas değilse, o zaman başka bir alternatifini korumaya gerek kalmadan kapatılabilir.

 

 

  1. DKK, sorunlu işçi ilişkileri durumlarından ve yönetimsel eksikliklerden kaçınılmasını sağlar. Burdaki gerekçe 4. maddedekine benzer. Çok uzun süre kötü gelişmiş işçi ilişkileri ve eksik yönetim sonucu zarar gören bir birimi çevirmek çok zor olabilir ya da pahalıya patlayabilir. DKK, birimin satılması alternatifini ve başka bir kaynaktan ya da yeni bir sahiplik ve idare altına alınan eski birimden olan ürünü korumayı öneriyor. Sahip ve liderlik değişikliği aslında başarısız olan birimin kurtulması için anahtar çözümdür.

 

 

  1. Önceden şirket içinde yürütülen etkinlikleri ayırarak, DKK küçülmeye ve kademeleri ortadan kaldırmaya [delayering]  yardımcı olur. Başarılı küçük şirketlerin yaşadığı challenge’lardan biri, küçük olmanın verdiği üstünlükleri elde tutarken, aynı zamanda işi büyütme sorunu. C&A’nın başkanı Marc Verstringhe bunu “Nasıl büyünür ve küçük kalınır” sözü ile açıkladı.

 

 

  1. DKK, ya da tam olarak söylemek gerekirse DKK tehdidi, bir örgütün/organizasyonun yönetimsel kontrolünü güçlendirebilir. Yeni örgütsel biçimlerle gelen endişelerden biri, şirkete içten hükmetmenin daha zor olması. Yenilik [Innovation] ve esneklik

 

Dış Kaynak Kullanımının Sorunları

 

Önceden de not edildiği gibi, DKK isteği yeni bir yönetim şekli gerektiriyor. Bu da DKK’nin şirketin bütün sorunlarına çözüm getiriyormuş gibi görünen bir tehlikeyi beraberinde getiriyor. İlk olarak firmanın potansiyel dezavantajlarını, söz verilen kârları ile karşılaştırmak daha akıllıca olur. Firmaların DKK sorunlarını raporlama isteği olmamasına rağmen, DKK ile ilgili sorunlar kesinlikle baş gösterebilir. Dun & Bradstreet 2000 yılında, manifatura, finansal hizmetler, yazılım ve IT alanlarını kapsayan raporunda 2 yıl içinde 20 – 25 % oranında ve 5 yıl içinde 50 % oranında başarısızlık görüleceğini raporunda belirtti. Bu, kısa süreli DKK anlaşmalarını birincil olarak etkilemez, çünkü çoğu şirket gerçek sorunlara işaret ediyor. Dun & Bradstreet’in anketine cevap veren şirketlerin hemen hemen 70 %’i tedarik yetkinliğindeki başarısızlık, kötü hizmet ve yüksek giderlerden şikayetçiydi.

 

Aşağıdaki örgütsel sorunlar DKK ile sık sık görülen sorunlardır;

 

  1. Yanlış etkinlikleri dış kaynaklamak, anahtar yeteneklerin ve uzmanlığın kaybolması
  2. Tedarikçilerin güvenilir olmaması.
  3. Kötü bir anlaşma yapmak.
  4. Çalışan moralinin bozulması.
  5. İletişim sorunları.
  6. DKK yapılan etkinliğin kontrolünün kaybolması.
  7. Tedarikçileri fazla sıkıştırmak.
  8. Müşteriler örgütlerinin gereksinimlerini kötüye kullanan tedarikçiler.

 

  1. Yanlış etkinlikleri dış kaynaklamak. İlk sorun, anahtar yeteneklerin ve uzmanlıkların ya da en azından onlar üzerindeki kontrolün, yanlış DKK ile kaybedilmesi. IBM, kişisel bilgisayarını geliştirirken, yeni ürününün tanıtımını hızlandıracak düşüncesiyle mikro işlemci çiplerini Intel’e ve işletim yazılımlarını da Microsoft’a dış kaynakladı. Ancak zıt olarak, çok barizdir ki, şirket iki anahtar uzmanlık alanındaki emredici üstünlüğünü bu iki şirkete hediye etmiş oldu.
  2. Tedarikçilerin güvenilir olmaması. Tedarikçiler baze güvenilir duruşundan dönebilir. Bu, elbette, prensipte çok sayıda tedarikçiyi elde tutmak için, ancak bu tedarikçinin bir
  3. Kötü bir anlaşma yapmak. DKK anlaşmaları bazen tam anlamıyla tamam değildir. Tamamlanmamış sözleşmeler, ekonomistlerin dediği gibi, müşteri – tedarikçi ortaklığı düzenlemelerine olan güvenle yapılır. Buna rağmen sorunlara yol açabilir, eğer, mesela fiyatlar sabit bir şekilde belirlenirse veya tedarik hizmetlerini nesnel bir şekilde özgülleştiren bir şart yoksa. Sözleşmeler de esneklik koşullarına ihtiyaç duyarlar, ki bu iki tarafa da iş çevresindeki değişiklikleri ayarlamak durumunda yardımcı olsun. Bazı anlaşmalar, mesela, talep dalgalanmaları zamanındaki DKK’ye hükmetmede yetersiz kaldılar. Bu da, Cisco System’in envanterinin $ 2.25 milyarını 2001’in ikinci yarısında yazmasına sebebiyet veren bir sorundu. Tedarikçileri daha esnek sözleşmelere kabule ikna etmek, bu sorunu azaltmaya yardımcı olabilir, ama bir noktaya kadar.
  4. Çalışan moralinin bozulması. DKK, ciddi anlamda bir çalışan morali yitimine yol açabilir, hem işleri DKK’ye tabi tutulacak olanların hem de diğerlerinin. Eğer DKK çalışanların ilgilerine saygıyla ve onlara danışılmadan planlanırsa, bu sefer küçülmedekine benzer korkuları uyandırabilir. İstihdamının güvenliliği konusunda, DKK’nin yol açtığı, çalışanların yetenekleri ve değerlerinin hafife alınmış gibi yorumlanması söylentileri çıkabilir. Bu tür olumsuz etkiler sık sık yöneticilerin önemli çalışanları güven altına alması ile kaçınılabilirlerdir. Bir şirket dış satıcılara karşı tecrübeli, özgül bilgisi yüksek çalışanlarını elinde tutmalıdır.
  5. İletişim sorunları. Eğer DKK’ye bağlı bir etkinlik kişisel iletişim içeriyor ya da ona bağlıysa, sorunlar yükselebilir. Eğer iletişimler farklı ülkeler arasındaysa ve dilsel ya da kültürel farklılıklar tecrübe ediliyorsa, o zaman bu tür sorunların çıkması daha olası. Bazı çağrı merkezleri Hindistan’dan geri çekildi, çünkü ordaki çalışanların düşük seviyede üretkenlik ve hizmet verdikleri düşünüldü. Dell and Lehman Brothers Holdings, mesela, müşterilerinin ve çalışanlarının şikayetleri üzerine bazı çağrı merkezi işlerini geriye, ABD’ye çekti.
  6. Kontrolü kaybetmek. DKK’ye bağlı etkinlik üzerinde kontrolü kaybetme tehlikesi var. Bir sözleşmenin provizyonlarına olan ihtiyaç, DKK’li bir etkinliğin tatminkar bir şekilde yürütülmesinin yeterli kontrol altında olacağını garanti edecek kadar yeterli olmayabilir. Bu sebepten, önerilen, eğer bir etkinlikte DKK olacaksa, şirket içinden küçük bir grup yöneticinin, dış satıcı ile başa çıkmak için elde tutulmasıdır. Bir etkinliği dış kaynaklamak, onun yönetimini, idaresini, onun üzerindeki sorumluluğu tamamen elden çıkarmak demek değildir.
  7. Tedarikçileri fazla sıkıştırmak. Bu, büyük oem’lerin (original equipment manufacturer), katı gider tasarruflarına gitmek isterken tedarikçilerini fazla kastırmasıdır. Bu, örneğin, pazarlama stratejisi olarak fiyatlarda düşüş yapmak isteyen bir otomobil üreticisi şirketin, giderlerin orantılı azalması için tedarikçiye baskı yapmasıdır.
  8. Tedarikçilerin kötüye kullanmaları. Bu sorun, tedarikçilerin fazla sıkıştırılmasının tam tersinin doğurduğu bir sonuçtur. Bu sorun, eğer DKK yapan bir şirket, tedarikçisi ile sadece uzun süreli bir muameleleri ön gören değerler ortaya koyarsa çıkabilir. Eğer bu durumda şirket, örneğin tedarikçinin giderlerin özgün değerleri arkasında arttığını iddia etmesi gibi, ön görülemeyen olumsuzluklarla başa çıkmayı belirleyen anlaşılmış bir formül oluşturamayacak durumdaysa, o zaman sözleşme tedarikçinin keyfine göre yeniden istişare edilebilecek yara alabilirliğe gelmiş demektir. Olay, tedarikçinin müşterinin organizasyonunu, müşterinin yeniden istişare etmesinin çok pahalıya patlayacağı bir ilişkiye çevirmesi ve bu yüzden müşterisinin zayıflığını kullanmasıdır.